浙江省長城建設集團前不久通過國際招標形式承攬了深圳華為技術有限公司的杭州生產基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價3.68億元，建筑面積70831平方米，參與協(xié)作施工的分包單位14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行了全過程的運作與管理。 
    一、與國際工程管理模式接軌，首先在思想觀念上接軌 
    工程總承包在國外有很多種模式與方式。華為杭州生產基地工程總承包，采用的是國際工程CM管理模式。其主要內涵就是按照CM管理方式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關工程設計、項目管理全過程授權給建筑師。這種管理模式，使建筑師處于整個工程總承包的最高地位，大有說一不二的權力。而工程的合同管理則處于核心地位，建筑師以合同為依據(jù)對總承包從技術、進度、質量安全、材料、設備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調好分包單位，同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點是可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風險。這一建筑師負責制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。 
    的確，長城建設集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應。僅塔吊安裝基座處理技術方案，就被建筑師退回五次。退回的理由，并不是技術方案不可行，而是有關安全技術數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。 
    為了盡快適應這一管理模式，項目部派有關人員專程去深圳學習有關管理經驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學習交流。使大家認識到工程總承包管理與國際工程管理模式接軌，要學的不僅僅是在管理內容和運作方式。首先要轉變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守、履行合同承諾。學會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質為核心內容的目標管理，實現(xiàn)均衡生產。再一個就是要堅持為業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質服務為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務，做到無論什么時候，什么事情，對業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質量的完美性、前瞻性和預見性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質量和服務。 
    經過一段時間的學習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實”的管理理念，在項目班子逐步深入人心。學習國際工程管理模式，也由感性進入理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、建筑師的肯定和好評，而且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。 
    二、視合同為“圣經”，是國際工程管理的核心所在 
    在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則?！叭A為”工程總承包采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。 
    由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為工程總承包，要全面協(xié)調統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。同時外聘了有關專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個

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