與上市相呼應(yīng)的是，7月20日，民生把它的總部正式遷到了緊臨金融街的復(fù)興門(mén)內(nèi)大街2號(hào)，嶄新的民生大廈似乎將成為這家民營(yíng)銀行開(kāi)始嶄新征程的標(biāo)志。不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士早已知悉，民生總部有一個(gè)重要的職能部門(mén)并沒(méi)有遷址。而更資深的業(yè)內(nèi)人士還知道，正是這個(gè)沒(méi)有搬入新家的部門(mén)在民生邁上新征程的路上扮演了真正決定性的角色。
“科技部不會(huì)搬，大量系統(tǒng)和設(shè)備的搬遷目前并不現(xiàn)實(shí)。”科技部總經(jīng)理韓瑋璽在北京中關(guān)村知春路理想大廈的辦公室里對(duì)記者表示。
一年前，民生銀行由科技部負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施的“八大系統(tǒng)”改造項(xiàng)目真正震撼了業(yè)界。
民生的目的，不外乎借助先進(jìn)的IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的升級(jí)。而以IT為推動(dòng)力量和輔助工具引進(jìn)先進(jìn)的管理理念與制度，其實(shí)早己成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)改革的普遍規(guī)律與經(jīng)驗(yàn)，民生的企圖并不嚇人。真正的震動(dòng)來(lái)自于民生推進(jìn)這次改革的做法：以國(guó)內(nèi)銀行業(yè)前所未有的PMO的方法整體的推進(jìn)全面的銀行業(yè)務(wù)和職能管理的變革--業(yè)內(nèi)人士的評(píng)價(jià)是，“民生銀行的創(chuàng)舉打響了中國(guó)銀行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理改革的第一槍”。很顯然，這一次，所有的同業(yè)都看到了民生徹底變革的決心。
大集中之癢
其實(shí)，民生的下定決心早就有所顯露。
2001年11月，民生銀行在深圳召開(kāi)高層會(huì)議，行長(zhǎng)董文標(biāo)在這次會(huì)議上首次提出：民生銀行將啟動(dòng)包括客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓(xùn)系統(tǒng)和經(jīng)理管理系統(tǒng)在內(nèi)的“八大系統(tǒng)”的建設(shè)與改造工程。這標(biāo)志著，民生銀行鄭重提出全行業(yè)務(wù)體系要實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
不過(guò)，找到排除萬(wàn)難的方法并不容易。
?。好裆?001年年底上線的大集中系統(tǒng)并沒(méi)有真正做到以客戶為中心。雖然原來(lái)各分、支行的數(shù)據(jù)集中了，但同一客戶的信息依然分散在不同的銀行產(chǎn)品和不同的賬戶體系中，使得民生大集中系統(tǒng)的“可用性”并不高。
大集中的缺陷最終被認(rèn)為是由于是銀行初成立時(shí)套用國(guó)有商業(yè)銀行的管理模式和業(yè)務(wù)體系的結(jié)果。
國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期實(shí)行總分行的管理體制，銀行業(yè)務(wù)和客戶按照行政區(qū)劃完全被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制和集約化經(jīng)營(yíng)的效率。其本質(zhì)是一個(gè)統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無(wú)數(shù)獨(dú)立的板塊?？蛻舨荒艹蔀槿魏我患毅y行的客戶：總行只不過(guò)是統(tǒng)計(jì)報(bào)表的匯總單位和計(jì)劃指標(biāo)的分配單位。這種由無(wú)數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。
此外，這種銀行體制無(wú)法形成清晰的、并具有自己鮮明特色的總行業(yè)務(wù)體系(如信貸、零售、按揭、信用卡等)，更談不上統(tǒng)一品牌的業(yè)務(wù)流程，因?yàn)榘葱姓^(qū)劃建立的地方分行割據(jù)，攔腰將全行的業(yè)務(wù)體系切得七零八落。由于業(yè)務(wù)體系缺乏全行統(tǒng)一的歸口梳理，造成海量客戶信息就像一堆堆被隨手扔在床上和地上的褲子、T恤、領(lǐng)帶和襪子……當(dāng)整個(gè)房間、整幢樓被這樣塞滿后，定向信息搜索竟變成了大海撈針。
2002年初，民生銀行將醞釀已久的“八大系統(tǒng)”改造正式列入議事日程。當(dāng)時(shí)民生采用了與國(guó)內(nèi)其它銀行差不多的傳統(tǒng)做法，也是讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)上報(bào)業(yè)務(wù)需求和改革方案。這個(gè)過(guò)程持續(xù)了近半年，但效果卻差強(qiáng)人意。
整個(gè)2002年上半年，民生銀行一直在內(nèi)部征集建立八大系統(tǒng)的方案。然而，當(dāng)各種方案夾帶著沉甸甸的使命感和創(chuàng)新的沖動(dòng)放到行長(zhǎng)們的眼前時(shí)，民生高層才真正意識(shí)到，“讓我們這些對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作連感性知識(shí)都沒(méi)有的人在短時(shí)間內(nèi)為民生銀行準(zhǔn)確制定一個(gè)與國(guó)際接軌的前瞻性規(guī)劃，幾乎是不可能的”。
民生高層最終得出了這樣的結(jié)論：八大系統(tǒng)的改造絕不是銀行內(nèi)部某個(gè)部門(mén)或者某幾個(gè)部門(mén)能通過(guò)傳統(tǒng)方式完成的?！啊?/P>