下述的例子值得我們思考：一個(gè)航空企業(yè)內(nèi)的兩個(gè)部門經(jīng)常會(huì)因?yàn)橥稑?biāo)同樣的政府項(xiàng)目而互相競(jìng)爭。每個(gè)部門都單獨(dú)進(jìn)行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個(gè)部門在一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目上工作了六個(gè)月時(shí)間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競(jìng)爭的兄弟部門也進(jìn)行過同一個(gè)項(xiàng)目，最后也沒有取得好的成果。因?yàn)闆]有交換失敗信息，所以導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費(fèi)。
每個(gè)人都意識(shí)到需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立一個(gè)儲(chǔ)存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)，即：有些人會(huì)將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會(huì)與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項(xiàng)目辦公室管理的總體風(fēng)險(xiǎn)水平為低或中等水平。
事后分析（項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析）
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的記錄
如果項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個(gè)地方，則項(xiàng)目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析會(huì)時(shí)，必須考慮四個(gè)關(guān)鍵問題：
· 哪些作對(duì)了？
· 哪些做錯(cuò)了？
· 可以針對(duì)未來提出什么建議？
· 何時(shí)，向誰，如何分發(fā)信息？
必須詢問的問題可以參照?qǐng)D3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的目標(biāo)自上而下確定，而用以評(píng)估項(xiàng)目衡量指標(biāo)的事后分析卻按照相反的方向自下而上進(jìn)行。在底層，即基層，從時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍角度評(píng)估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。 轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
每個(gè)公司都會(huì)針對(duì)每層的每項(xiàng)活動(dòng)形成自己的一套問題清單，用于識(shí)別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時(shí)間的關(guān)鍵成功因素，一般會(huì)考慮的典型問題包括：
· 進(jìn)度計(jì)劃切合實(shí)際嗎？
· 詳細(xì)程度適當(dāng)嗎？
· 容易按照進(jìn)度計(jì)劃衡量績效嗎？
· 容易進(jìn)行監(jiān)測(cè)跟蹤嗎？
圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)是公司內(nèi)部共享的信息，能夠幫助公司在糾正錯(cuò)誤的同時(shí)最大程度獲取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實(shí)踐做法，能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個(gè)角度界定。
圖3金字塔的第三層是業(yè)務(wù)單位的評(píng)估。該評(píng)估過程著重兩個(gè)層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
真正失敗的項(xiàng)目是我們從中未獲得任何收獲的項(xiàng)目。與成功項(xiàng)目相比，企業(yè)也可以從失敗項(xiàng)目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項(xiàng)目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。
另外，失敗信息的記錄工作可能會(huì)受到抵制，特別是在公司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（無論是以正式的方式還是非正式的方式）。此處涉及的風(fēng)險(xiǎn)水平為低至中等水平。
信息分發(fā)
許多公司都面臨的一個(gè)普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個(gè)項(xiàng)目完成之后由項(xiàng)目辦公室牽頭準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實(shí)現(xiàn)共享。
在此可以舉例說明。一個(gè)公司執(zhí)行的一個(gè)項(xiàng)目十分成功。在項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向管理層作了總結(jié)匯報(bào)。公司在項(xiàng)目中使用的多個(gè)制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識(shí)也能夠被所有其他部門借用。
當(dāng)時(shí)決定解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并將人員重新分配到組織的各個(gè)部門。6個(gè)月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團(tuán)隊(duì)成員向其它部門傳授的知識(shí)微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析，以便用于項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程。
雖然這種方法十分有效，但是，也會(huì)存在不利的后果，會(huì)使該方法很難執(zhí)行。另外一個(gè)公司也采用了必須準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個(gè)項(xiàng)目最終結(jié)果很成功，但是在