隨著專業(yè)分工越來越細(xì)，越來越多的跨職能的任務(wù)和項(xiàng)目出現(xiàn)在企業(yè)里面。如何在跨職能的任務(wù)或者項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、如何管理好各任務(wù)/項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)/進(jìn)度/相關(guān)性等等就變得越來越重要，而項(xiàng)目經(jīng)理總是希望自己拿到最優(yōu)的資源(預(yù)算、人員配置、寬松的計(jì)劃、最小的范圍、可控的風(fēng)險(xiǎn)等等)。但是在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況下，這勢(shì)必會(huì)造成項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的資源沖突。如何有效地解決好這些資源沖突呢？ 如何有效管理好項(xiàng)目之間的相關(guān)性呢？ 這就是時(shí)下流行的項(xiàng)目組合管理(project portfolio)要解決的問題。簡(jiǎn)言之，項(xiàng)目組合管理就是要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)價(jià)值做為KPI來確定是否可以立項(xiàng)、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)別如何排定、如何建立項(xiàng)目組合、項(xiàng)目資源如何調(diào)配并及時(shí)監(jiān)控/調(diào)整項(xiàng)目組合，最后是以項(xiàng)目組合為單位跟蹤/評(píng)價(jià)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)情況并持續(xù)改進(jìn)。 

       項(xiàng)目組合管理的責(zé)任往往是落在項(xiàng)目管理辦公室的頭上，但是項(xiàng)目管理辦公室的職責(zé)又不僅僅是這些，它還需要承擔(dān)建立企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)/流程/工具，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)、項(xiàng)目管理文化建立負(fù)責(zé)。 查閱大量資料后，筆者發(fā)現(xiàn)以上三個(gè)方面這是西方對(duì)于項(xiàng)目管理這一新生事物職責(zé)范圍的一個(gè)界定。

       從04年開始，因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系我開始關(guān)注項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目管理辦公室: 親自主導(dǎo)了所服務(wù)企業(yè)的項(xiàng)目管理辦公室建立，同時(shí)積極和這個(gè)領(lǐng)域的很多朋友交流。 目前，我發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理辦公室主要是三種形態(tài)(與理論所界定的PMO還有些距離):

      1. 投資/發(fā)展決策職能型

       對(duì)于企業(yè)的投資/發(fā)展進(jìn)行可行性分析并主導(dǎo)投資/發(fā)展業(yè)務(wù)項(xiàng)目的開展。典型代表是上海通用汽車。

      2. 重大項(xiàng)目運(yùn)作中心型

      對(duì)于公司的重大項(xiàng)目進(jìn)行管理，指派項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。典型代表是華為。

      3. 項(xiàng)目管理辦公室初級(jí)階段型 

       這種類型比較接近西方PMO研究所定義的初級(jí)階段: 建立企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)/流程/工具，具有項(xiàng)目立項(xiàng)權(quán)，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排定，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目群的狀態(tài)并向管理層提交報(bào)告，以及針對(duì)企業(yè)實(shí)際定制項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)計(jì)劃并執(zhí)行。典型代表是聯(lián)想國(guó)際信息產(chǎn)品(深圳)有限公司。
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