管理大師德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。” 于是，績效考核指標的設定成為“量化”和“不量化”之間的一場平衡戰(zhàn)役……
在績效考核體系的設計過程中，考核指標設定是關鍵的一環(huán)。考核指標的設定確立了對員工績效考核的內容以及績效考核的標準，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標的設定，可以影響員工對待不同工作的態(tài)度，進而起到引導員工行為的作用。也就是說，通過考核指標的設定，讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他所獲得的報酬會是什么樣的。因此，從這個意義上來說，考核指標的設定又是整個績效考核體系的目標和目的，具有其戰(zhàn)略導向性。
設定恰當的考核指標，是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設計服務的過程中，我們發(fā)現，即使對情況類似的企業(yè)，如果機械地采用同一套考核指標，也會產生不同的結果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標的量與度的問題，也就是如何平衡量化與不量化之間關系的問題。
考核指標可分為定量（量化）指標和定性（即不量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。
采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。
采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？一般來說，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：
對于管理層來說，對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。
對于普通員工來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。轉貼于：中國項目管理資源網
當然，也不能一概而論。例如，對于公司最高管理層來說，作為生產經營的間接管理者，主要從事政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，工作結果將影響到公司的利潤和公司整體運轉狀況，而無法通過工作過程來衡量其績效。因此，可以全部采用與公司經營業(yè)績相掛鉤的定量指標進行考核即可。
即使是同一個崗位，也可能因為公司的戰(zhàn)略不同，或者因為公司企業(yè)文化的不同，而在不同時期采用不同的考核指標。例如，對于一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處于擴張期、追求數量與規(guī)模時，可能以考核其產量為主，采用較多的定量指標；在公司處于穩(wěn)定期、追求質量與創(chuàng)新時，可能以考核其工作能力和態(tài)度為主，采用較多的定性指標。
總而言之，在設定員工的績效考核指標時，應該因地制宜，根據實際情況選擇相關的定量指標和者定性指標。在指標選