來源：e-works
本文通過一個實例引申說明溝通在制定績效考核指標中的作用。
一次“轟動”的績效考評
面對被迫辭職，績效考評主管張先生雖然心里不情愿，但卻不得不匆忙去完成各項交接手續(xù)。因為要是他不離開，公司的銷售部門將會大傷元氣，這對于一個銷售型公司來說意味著什么，張先生很明白。他只想通過他的“主動”辭職來換取這次“轟動”的績效考評能夠盡快平息下來，并為后來的績效考評提供警世作用。
這一切都要從半個月前說起。半個月前，張先生接到總經(jīng)理的指示，要求其對全體員工過去六個月的績效進行考評。于是，張先生開始馬不停蹄地為此次績效考評進行張羅。其首先就是要求績效考評部門全體人員調(diào)出各部門崗位的工作分析說明書，并從中提取各項績效考評指標。然后，張先生親自把關(guān)每一張績效考評表，直至其“認為沒有問題”之后再交付打印。為此，他犧牲了很多午休的時間。但是，當(dāng)其看到一張張績效考評表流向各部門崗位時，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的現(xiàn)象出現(xiàn)了，銷售部門的近七成人員拒絕參與本次績效考評，并揚言要離開公司，另謀高就。原因時本次績效考評指標根本就不符合公司目前的銷售處境，很多績效指標呈“虛高”態(tài)勢。銷售經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報了此事。一時間，整個事件在公司引起了“轟動式”的效應(yīng)?？偨?jīng)理為了穩(wěn)住事態(tài)的發(fā)展，要求張先生“暫時”地向銷售部門人員道歉并重新制定考評表。面對這樣的處理結(jié)果，張先生一方面真誠地向銷售部門全體員工道歉（通過其調(diào)查發(fā)現(xiàn)績效指標確實存在問題），另一方面也強迫自己離開心儀的崗位。因為其想通過他的離開來更快的使公司平靜下來。
面對這樣的結(jié)果，我們不得不為張先生扼腕嘆息，畢竟沒有功勞也有苦勞啊。但是，通過對整個事件的冷靜分析，我們不難發(fā)現(xiàn)張先生又何嘗不是有失誤之處呢！“轟動”下績效考評結(jié)果之所以會出現(xiàn)，其關(guān)鍵的原因就是在制定績效指標過程中缺失和諧、有效的溝通。溝通是一切管理活動的根本，若是缺乏有效溝通，那整個管理也就不能稱之為管理。何況基于人力資源的管理，更是應(yīng)當(dāng)重視不斷有效的溝通。現(xiàn)在，讓我們來分析一下在制定績效指標的過程中缺失溝通會帶來哪些弊端：
一、績效指標缺乏認可性。何為績效指標的認可性呢？其就是指績效指標能夠得到考核者與被考核者雙方面的信服。績效指標是用于對被考核者的績效進行考評的工具，若是未能得到被考核者的信服，而僅僅只是考核者單方面的認可，那整個績效考評將會呈現(xiàn)出被動式、機械式的狀態(tài)。而從呈現(xiàn)出這種狀態(tài)的原因來講，明顯的就是缺乏有效的溝通。如案例中未與銷售部門進行有效溝通，僅只是單方面的認為“沒有問題”，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員拒絕參與本次績效考評。制定的績效指標無論正確與否都需要與被考核對象進行不斷的溝通，在溝通的過程中完善績效指標并使其得到被考核對象的用“心”認可。
二、績效指標缺乏針對性。績效指標的針對性是指績效指標要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配?？冃е笜酥挥蟹蠉徫槐旧淼奶匦砸约捌髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，才能使其真正具有現(xiàn)實的操作性意義。如對銷售部門人員進行考核就要考慮到銷售人員的崗位特性的同時，也要考慮到市場環(huán)境的變化；對采購員進行考核時就要了解國際、國內(nèi)物價形勢及其走向。當(dāng)然這些信息的獲取也就與離不開身處一線的員工進行溝通。
三、績效指標缺乏實用性。企業(yè)對員工實行績效考評的目的并不是在于如何“考”員工，而是期望通過績效考評來了解員工的工作狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，為后期績效的改善提供方法性策略。在缺乏溝通的環(huán)境下制定的績效指標在未能完成績效指標的認可性和針對性任務(wù)的狀態(tài)下，當(dāng)然運用該環(huán)境下制定的績效指標來對員工進行績