在ERP項目管理的中，需求貫穿了項目的整個生命周期。從ERP項目立項開始，需求就是所有項目經(jīng)理的心頭之痛。經(jīng)驗的增加、項目環(huán)境的變動，所有的因素都有可能使得員工對ERP、的要求不斷改變。如果不能有效處理這些需求變更，項目計劃必將一再調(diào)整，交付日期也會隨之一再拖延，項目成員的士氣也將越來越低落，所有這些都將直接導致ERP項目目標無法達到。所有這一切，決定了項目管理者必須擁有需求管理的技巧。
一、不要一下子滿足所有新需求
對員工基礎的需求，不要一下子就全部滿足。這有些人會想不通，認為馬上全部滿足，不是會更好嗎，員工不是更滿意嗎？從短時間來說這沒錯，但是從長久來看，不見得非常準確。
其實，這里我們利用了人的滿足心理。我們先來假設一下，假設ERP實施一共要一年的時間，員工提出了十個需求，你其中8個需求在第一個月就全部實現(xiàn)了，而其他兩個需求一拖再拖，到年底，你才把剩下的2個需求實現(xiàn)。那中間這10個月，項目經(jīng)理的日子會很難過，員工的積極性會受嚴重打擊，甚至會對你失去信心。
其實最好是平均一下，把這十個需求先按重要性排列一下，把重要的先實現(xiàn)。一般新需求，就算馬上可以實現(xiàn)，也不要一起交付個員工。而應該平均一下，讓員工每個月都感到有希望，有期盼。
其實，這個道理喜歡看連續(xù)劇的人非常了解。比如一部20集的電視劇，你今天看了第19集，明天就會感到非常牽掛，覺得還有事情要做。在項目實施中的目標就要達到這個效果，讓員工對ERP項目有個牽掛。
二、新需求不能變更系統(tǒng)主流程
員工提出的任何需求，都不能變更系統(tǒng)主流程。系統(tǒng)主流程就象樹的樹跟，你想把樹移個地方，很可能導致樹的死亡。
筆者有同事給一家企業(yè)實施的時候，企業(yè)財務核算較簡單，就把應付帳款流程省略了，直接從收貨單跳到總帳。結(jié)果，造成付帳日期的混亂。最后，在同事的建議下，企業(yè)還是上了應收應付模塊，先走應付流程，再入總帳。
我們上ERP最重要的一個目的就是通過ERP系統(tǒng)的標準流程來進行業(yè)務流程重組，若我們把主流程都改了，那還不如找個軟件公司，來公司定制開發(fā)，來的省時、省力、省錢。
三、ERP實施顧問不能隨便承諾
對員工提出的需求，實施顧問要仔細考慮，不能隨口承諾，最后不能兌現(xiàn)時，會讓員工失望。人的思想同計算機語言畢竟是有區(qū)別的。
如辦公用品的管制。每個公司都會有辦公用品，這些物品價值不是很大，并且種類繁多，有些還沒有固定的供應商，甚至價格都不能確定。管制這些東西比管制生產(chǎn)物料還有困難。按照人的思維好象辦公用品也是請購-采購-入庫-付款這么簡單，其實沒有人想的這么簡單。所以，當員工提出這個需求時，顧問要調(diào)查企業(yè)辦公用品的月采量有多少，流程是否規(guī)范。若采購量很少，或則平時就很少規(guī)范，那就考慮建議企業(yè)不要把這個流程放入ERP，或者等到二期。
四、需求要分輕重緩急
業(yè)務流程重組和需求調(diào)研完成后，ERP實施顧問手里就會有一大堆的新需求。這時，最忌諱的就是哪個最簡單的，就先實現(xiàn)拿一個。而應該是那個最重要，最有影響力，就要先實現(xiàn)它，以達到很好的短期效果。
五、需求要注意風險
為了降低ERP二次開發(fā)的風險,應仔細評估所有涉眾的需求，確定開發(fā)風險,并對項目進行風險管理。有的項目人員僅僅重視自己感興趣或覺得有挑戰(zhàn)性的需求，而不是及早將精力投入降低項目風險或提高應用程序功能性方面。為確保盡早解決或降低項目中的風險，要慎重選擇需求，以確保每次增加的需求都不會加大項目中的已知風險。要達到目的,你需要對項目進行風險評估，并在風險和重要性兩個層面取得平衡。