編者按：曾經(jīng)參與項(xiàng)目開發(fā)的人都知道，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，基本上每天都要加班。在項(xiàng)目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。有項(xiàng)目外包的，常在最后一星期才知道外包商“放了飛機(jī)”，該如何才能避免延誤呢？
在亞太地區(qū)，絕大部分外包項(xiàng)目都是以一個(gè)固定價(jià)格來實(shí)施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個(gè)錯(cuò)誤的觀念：項(xiàng)目延誤只會帶來不便，不會影響項(xiàng)目投資。實(shí)際上，任何項(xiàng)目延誤不單是帶來不便，更可能會直接影響企業(yè)的運(yùn)作和利益。如果一個(gè)新的業(yè)務(wù)因?yàn)檐浖蛳嚓P(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機(jī)，這對企業(yè)的影響有多大？或者一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項(xiàng)目的延誤會延長目前的運(yùn)作瓶頸，增加企業(yè)的運(yùn)作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。
歐美地區(qū)的外包項(xiàng)目多以實(shí)際工作天數(shù)來計(jì)算項(xiàng)目的投資，因此項(xiàng)目延誤會促使項(xiàng)目超支。在這種情況下，避免項(xiàng)目延誤是項(xiàng)目經(jīng)理管理能力的一個(gè)重要衡量指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項(xiàng)目的進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)，才能避免項(xiàng)目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費(fèi)用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項(xiàng)目，以保證項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成。
建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃
作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項(xiàng)目計(jì)劃來進(jìn)行監(jiān)控，以為這樣可以省去項(xiàng)目計(jì)劃的工作?？v然是外包項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也需要親自制定一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃，才能夠知道整個(gè)項(xiàng)目的工作量、評估出跟外包商談判項(xiàng)目的價(jià)格、確定好項(xiàng)目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時(shí)間是否可行。
企業(yè)建立好項(xiàng)目計(jì)劃，也應(yīng)要求外包商在項(xiàng)目開始前提供一個(gè)完整開發(fā)計(jì)劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計(jì)劃便是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。外包商這樣做只說明一點(diǎn):他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項(xiàng)目管理的機(jī)制，他們的項(xiàng)目管理人員是一名不太稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。任何一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項(xiàng)目交付計(jì)劃并不全面，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補(bǔ)充上實(shí)際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時(shí)間才能夠成為一個(gè)可行的計(jì)劃。
拿到外包商交來的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行比對和審核，從而了解外包商對整個(gè)項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是否與項(xiàng)目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并建立共識。確認(rèn)了外包商的項(xiàng)目計(jì)劃后才能夠正式地啟動項(xiàng)目，開始對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。
關(guān)注進(jìn)度評估
外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報(bào)告。我看過很多項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報(bào)告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時(shí)完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項(xiàng)目的概況，并不能讓項(xiàng)目經(jīng)理全面地把握項(xiàng)目的進(jìn)度。
我認(rèn)為，最好是要知道余下來的項(xiàng)目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計(jì)劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計(jì)劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計(jì)劃開始的主要原因，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項(xiàng)目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項(xiàng)目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項(xiàng)目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。
對外包商所提供的進(jìn)度報(bào)告需要加以確認(rèn)，才能夠肯定所說的工作實(shí)際上是否如期完