案例
L先生曾負(fù)責(zé)了一個航空領(lǐng)域的大型數(shù)據(jù)倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應(yīng)付，四處救火：
◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認(rèn)識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結(jié)束才能準(zhǔn)確知道產(chǎn)品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準(zhǔn)確進度，無法保證項目質(zhì)量。
◆到了項目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質(zhì)量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導(dǎo)致系統(tǒng)維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。
◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經(jīng)理竟然全然不知，結(jié)果是來回扯皮。
◆開發(fā)人員在設(shè)計對內(nèi)開賬模塊時描述了實現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設(shè)計，就去編碼。等編碼結(jié)束時，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴(yán)重。
在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉(zhuǎn)，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認(rèn)為只是走走過場而已。
L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現(xiàn)，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應(yīng)是實施成功項目管理的必由之路。
困惑源自缺乏溝通
企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關(guān)重要。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調(diào)起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。
項目經(jīng)理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致?lián)碜o，但是項目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。
CMM實施的內(nèi)部驅(qū)動力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅(qū)動，項目經(jīng)理以實際問題驅(qū)動。項目經(jīng)理首先應(yīng)該明白過程改進的意義，認(rèn)識到過程改進工作正是為項目服務(wù)的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應(yīng)該把這種認(rèn)識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項目層成為推進CMM實施的動力。
CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產(chǎn)生某些負(fù)面的影響。最直接的表現(xiàn)就是會帶來額外的工作量，產(chǎn)生很多事務(wù)性管理工作，這樣容易使相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經(jīng)理應(yīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)項目進行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當(dāng)看到項目質(zhì)量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會發(fā)自內(nèi)心地支持這種過程改進。
對于項目的SQA（軟件質(zhì)量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化