案例

　　A公司是一家國(guó)內(nèi)中型IT系統(tǒng)集成公司，有多年的行業(yè)系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)。通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累和管理探索，建立了一些項(xiàng)目管理流程和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

　　在一次大型項(xiàng)目的招投標(biāo)項(xiàng)目上，公司副總?cè)蚊麶ames為本次投標(biāo)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。

　　James接到項(xiàng)目任務(wù)后，得知必須在15天內(nèi)完成，隨后立即召集了商務(wù)部、售前技術(shù)部、銷售部、客服部和質(zhì)量部等相關(guān)部門，進(jìn)行了一次項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

　　然而，在投標(biāo)前三天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前項(xiàng)目使用中是有問題的，必須更換。James和方案編制人員經(jīng)過加班加點(diǎn)，終于修改完成。到了正式評(píng)標(biāo)會(huì)上，James又遇到了一點(diǎn)麻煩，原來(lái)授權(quán)代表聲明和投標(biāo)方案中寫的不一致，影響了評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。不過還好，項(xiàng)目最終拿了下來(lái)，并和用戶確定了合同。根據(jù)公司流程，James把項(xiàng)目移交給了售后實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行和驗(yàn)收。

　　實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，Bob被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。Bob發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有盡早介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)，Bob還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案時(shí)，售前工程師沒有很好地了解用戶需求，也沒有書面的需求分析調(diào)研報(bào)告。在接手項(xiàng)目后，必須重新開始了解用戶需求，編制實(shí)施方案，這樣無(wú)形中增加了實(shí)施難度和實(shí)施成本。

　　等到這一切理出了頭緒，在商務(wù)下單訂貨過程中，又發(fā)現(xiàn)由于商務(wù)人員的工作失誤，導(dǎo)致少采購(gòu)了幾臺(tái)設(shè)備，并且設(shè)備模塊配置功能錯(cuò)誤而不能符合要求。

　　而在A公司中，由于售后和售前是兩個(gè)獨(dú)立的部門，在項(xiàng)目執(zhí)行中，特別是項(xiàng)目執(zhí)行完畢后，沒有一套明確而完善的項(xiàng)目總結(jié)和閉環(huán)的問題分析和關(guān)閉流程，導(dǎo)致許多項(xiàng)目中重復(fù)出現(xiàn)相同或類似的錯(cuò)誤或失誤（包括：技術(shù)方面和商務(wù)方面），進(jìn)而導(dǎo)致投標(biāo)失敗、項(xiàng)目成本較高、項(xiàng)目執(zhí)行中困難重重、用戶滿意度較低等諸多風(fēng)險(xiǎn)。

　　基于以上諸多原因，A公司管理領(lǐng)導(dǎo)層要求系統(tǒng)集成部門負(fù)責(zé)人Paul就此問題提出合理的改進(jìn)辦法，同時(shí)編制一份各個(gè)項(xiàng)目可以參考的項(xiàng)目總結(jié)模板。希望將項(xiàng)目完成后各部門不同階段的總結(jié)反饋給相關(guān)部門和人員，形成一個(gè)閉環(huán)的流程，以便避免和減少類似問題的重復(fù)發(fā)生。那么Paul是如何通過有效的項(xiàng)目總結(jié)和流程來(lái)解決這些問題呢？

　　說(shuō)起項(xiàng)目總結(jié)，大家都認(rèn)為它很重要。然而，在實(shí)際工作中，人們很少把它與進(jìn)度、成本等同等對(duì)待，總認(rèn)為它是一項(xiàng)可有可無(wú)的工作。因而，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目干系人就很少會(huì)注意經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境或者團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。

　　在上面的案例中，A公司在項(xiàng)目中重復(fù)出現(xiàn)相同的錯(cuò)誤或失誤，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤、項(xiàng)目執(zhí)行成本較高甚至客戶滿意度下降等問題。這也是系統(tǒng)集成公司或軟件公司在項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題。

　　項(xiàng)目中問題出現(xiàn)后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過有效的項(xiàng)目總結(jié)做到亡羊補(bǔ)牢，避免在下一個(gè)項(xiàng)目中在出現(xiàn)類似的問題。這實(shí)際上就是通過有效的總結(jié)從而使項(xiàng)目過程形成一個(gè)閉環(huán)的反饋機(jī)制，最終避免和減少問題的發(fā)生。

　　經(jīng)過調(diào)查和分析公司的多個(gè)項(xiàng)目后，A公司的部門負(fù)責(zé)人Paul認(rèn)識(shí)到了做好項(xiàng)目總結(jié)工作是其中的關(guān)鍵之處。并且，在與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員溝通后，Paul發(fā)現(xiàn)要做好項(xiàng)目總結(jié)的工作，首先就應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)將其加以明確規(guī)定，比如項(xiàng)目評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)的方式以及參加人員（如項(xiàng)目辦公室、商務(wù)部、售前部、市場(chǎng)部、

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