前言
德魯克對領導力做了一個很直白很樸素的定義，管理者最重要的一項責任是要確保自己和下屬都在做正確的事情，而不僅僅是正確地做事。
所有人都可能成為組織的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境無數(shù)的事?lián)涿娑鴣?，會推著你往前走，但有些人還樂在其中，覺得效率挺高，卻沒有成果，這是最難破解的一個問題。
因此，雷軍說：不要以戰(zhàn)術的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懈怠，
我認為做一個高質量的年度規(guī)劃還是非常有挑戰(zhàn)的。
這里涉及到兩個問題：
第一，好的年度規(guī)劃應該是什么樣子，需要具備哪些基本要素？
第二，如何做出這樣一個規(guī)劃。
今天很多企業(yè)的實踐有點走兩個極端：要么是一個部門做比較官僚的規(guī)劃，閉門造車，要么就是沒有做好充分的準備，在一起開一個會碰一碰，期待能有高質量的產出。
我認為這兩個方式都不太合適，而需要把兩個方式的優(yōu)點結合起來。
一、好年度規(guī)劃的4個原則
從公司、職能、個體三個層面，我總結了10條原則，其中公司級的目標（質量）應該以下遵循4個原則：用16個字來概括，就是由遠及近、由外而內、抓住機會、勇于舍棄。
1.由遠及近
由遠及近的設定目標是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一個特征。
好的年度規(guī)劃一定是建立在我們對未來做了系統(tǒng)思考的基礎之上，從未來看現(xiàn)在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業(yè)務上面該忙的事情太多了。
計劃分為兩類，運營型規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃。
運營性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀，考慮明年的發(fā)展和增長；
戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長，站在未來看現(xiàn)在，5年以后希望公司變成什么樣，回過頭來看一看今年要干點什么。
以上兩者要有效的結合起來。
比如余承東2012年接手華為手機業(yè)務，8年做到了世界第二。他在2012年就確定了6項戰(zhàn)略任務：第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。
年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目標，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。
很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路，比如萬科年度規(guī)劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什么。
長遠的規(guī)劃需要領導者對行業(yè)外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。
2.由外而內
本質上，每個人都是以自我為中心的。
全中國的企業(yè)都在談以客戶為中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人覺得客戶不專業(yè)，我知道哪個產品最好，對客戶是最有價值。
華為有一句“對客戶付出宗教般的虔誠”，我每次看都會有不同的體會，有時候我也在反思自己，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題，使得管理行為有實實在在的提升。
當你真心實意想要為客戶創(chuàng)造價值的時候，你會發(fā)現(xiàn)整個規(guī)劃的重心會有很大變化。
德魯克在1954年出版的《管理的實踐》當中，讓所有的高管思考一個問題：我們的事業(yè)到底是什么？
要思考清楚這個問題，必須要站在客戶和市場的角度，由外而內地去思考，而不能只是站在生產商的角度，由內而外地去推。
郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點撐不下去了。所有人都覺得公司太龐大、太官僚，決策流程太長，把公司分拆了，就可以保持活力，應對市場競爭。
他上任后，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發(fā)現(xiàn)最大的痛點是他們巨額投資