項目經理是一座橋梁，一方面連接企業(yè)與客戶，另一方面連接企業(yè)與合作伙伴。項目經理究竟應該具備什么樣的權力？每個企業(yè)都有自己的理解和要求。從項目經理的角度來說，他們究竟有哪些期望？企業(yè)又該如何對項目經理合理有效地進行授權呢？
企業(yè)現狀分析
企業(yè)項目管理成熟度與企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律有直接關系。美國管理學家伊查克?愛迪思用20多年的時間研究企業(yè)的興衰，在1999年出版的《企業(yè)生命周期》一書中，把企業(yè)生命周期分為10個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。
歐洲、日本的中小企業(yè)平均壽命為12年，美國中小企業(yè)的平均壽命為8年，我國中小企業(yè)的平均壽命則為3年。我國國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數據顯示，我國中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數的99％，吸納就業(yè)人數已占城鎮(zhèn)就業(yè)人口的80％。
可是我國中小企業(yè)的平均壽命才3年，很多企業(yè)還在嬰兒期或者剛剛進入青春期就已經夭折了。在這個階段，企業(yè)的生存是主旋律，管理的規(guī)范性是次要的，因為管理也是有成本的。對這些企業(yè)來說，項目管理成熟度無從談起，很多項目經理只是能力強一點的員工而已，根本名不符實，算不上專業(yè)的項目經理。
解決了生存問題之后，企業(yè)才可能考慮做大做強。有了這個基礎，企業(yè)到達一定規(guī)模之后才會重視管理，向管理要效益。項目管理此時才具備賴以生存的土壤，這種情況下討論項目管理和項目經理權力才有意義。
但別忘了，那些打江山、創(chuàng)辦企業(yè)的高管絕大部分都擔任著職能部門經理，絕不會輕易放棄自己手中的權力。項目管理的推行與企業(yè)高層的重視程度密不可分，項目經理權力仍然是“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。
項目經理權力的期望與現實
等渡過了艱難的生存發(fā)展期，企業(yè)在后續(xù)發(fā)展過程中才會逐步重視管理的規(guī)范化和制度化。
對于項目管理來說，其規(guī)范化可以表述為企業(yè)對項目制定的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。
如果是沒有利潤要求的項目，如實驗局、樣板點、公益項目等，可能要達成企業(yè)的宣傳和示范作用；如果是有利潤要求的項目，則要節(jié)省成本、提高利潤率，并及時回款。
項目經理代表企業(yè)去實施項目的交付，企業(yè)要求項目經理在企業(yè)自身條件的約束下，達成相應的目標。通常來說，企業(yè)賦予項目經理職位的權力是有限的，即使是成熟度很高的組織，項目經理的權限也是不能與職能部門經理的權限相提并論。對于項目經理來說，從人的本性出發(fā)，自然是企業(yè)賦予的權力越多越好。
以筆者多年從事項目管理培訓和咨詢的經驗來看，企業(yè)能賦予項目經理的權限無外乎三個方面，即人事權、財務權和綜合權。本文所討論的綜合權，是指人事權和財務權無法單獨涵蓋的權力。
1人事權
在人事權方面，項目管理成熟度較低的企業(yè)通常只對項目經理授予以下職位權力：
①項目團隊成員的績效考核權；
②項目團隊成員的選擇權。
而項目管理成熟度較高的企業(yè)則可能會賦予項目經理以下權力的若干項：
①參與面試選拔人才；
②項目團隊成員獎懲權；
③項目團隊成員的升職加薪建議權或表決權；
④項目團隊成員辭退權；
⑤管理干部任免表決權；
⑥公司內非項目團隊成員獎懲權。
這里解釋一下，公司內非項目團隊成員指的是職能部門參與項目相關工作的員工，如人事、行政、品牌宣傳等部門員工。項目的宣傳可能需要品牌宣傳部門的員工參與進來，