項目監(jiān)管是圍繞項目實施計劃以便進行適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)配和進度調(diào)整，確定活動的開始和結(jié)束時間，跟蹤進度、成本、質(zhì)量、資源，掌握各項工作現(xiàn)狀，并記錄實際的進度情況，在一定情況下進行路徑、決策、度量、量化管理、風(fēng)險等方面的分析。
一、真正落實“雙預(yù)控”的要求。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，計在行先”、“野戰(zhàn)之功不越廟堂”，一個項目的好壞取決于準(zhǔn)備工作的好壞，再差的計劃也比沒有計劃好，沒有預(yù)控打亂仗，這是最要命的問題，要搞好預(yù)控：
1、工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正懂行，有些專業(yè)不懂，可以請專家。首先自己要做個明白人，對技術(shù)方案心中有數(shù)。
2、搞預(yù)控要考慮布局問題。動力系統(tǒng)如何解決?保障系統(tǒng)如何解決?生活設(shè)施如何布置?動力系統(tǒng)就是風(fēng)、水、電，運輸系統(tǒng)主要是運輸?shù)缆?，砂石料、混凝土輸送等怎么解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂石料場怎么堆放，運輸線路怎么走，施工能力如何產(chǎn)生，臨時設(shè)施放在什么地方，都要考慮周全，布局不好，不可能形成施工能力。這些布局有個常識問題，例如長大隧道最關(guān)鍵的是輔助導(dǎo)坑設(shè)計，輔助導(dǎo)坑設(shè)置的原則是宜短不宜長，使用的時間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)必須和正洞承擔(dān)的任務(wù)相均衡，提前到達分界點是首要考量，輔助導(dǎo)坑如果突破正洞率先到達分界點，剩余工作量可以分洞圍殲、分進合擊。如果相反，輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一點上，“老牛掉進枯井中”，有勁使不上，達不到分割圍殲的效果。所以輔助導(dǎo)坑位置設(shè)置的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和構(gòu)造物的距離，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特別是軟土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出現(xiàn)畸形樁、報廢樁，必須要保證能限時完成。
3、要以真正形成施工能力為目標(biāo)搞預(yù)控，與各種生產(chǎn)要素相適應(yīng)，形成專項施工能力。
4、預(yù)控要對項目的主要矛盾有解決方案。橋梁施工水中墩如何搞?洪水來了怎么辦?隧道不良地質(zhì)怎么辦?沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動，比如宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關(guān)鍵，是順坡排水還是用封堵的辦法?如果用注漿要用多遠的距離?壓力要多大?在巖層松散地段，用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管?這些一定要弄明白，不要盲目地搞。
5、在技術(shù)方案預(yù)控的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本預(yù)控。先把技術(shù)和施工方案搞出來，再加上地材價格、施工投入等就把成本方案搞出來了。這個成本搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定，更何談控制?為落實好“雙預(yù)控”，今后，工程公司總經(jīng)理和總工程師一般要在新上項目呆一周以上，重點項目要呆半個月以上，把現(xiàn)場的情況摸得清清楚楚，做細致的調(diào)查研究，拿不準(zhǔn)的問題要請專家，把仗如何打的問題搞清楚。有了預(yù)控方案，項目管理就心中有數(shù)了，在施工過程中可能發(fā)生什么問題就好監(jiān)管了，不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。
集團公司、工程公司抓項目，首先要抓預(yù)控，抓技術(shù)方案、施工方案和成本控制，工程公司總經(jīng)理、總工程師在現(xiàn)場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查，特別重大項目，要總經(jīng)理審查。一般的重點工程，要組織相關(guān)人員，在現(xiàn)場開一至兩天研討會，把問題討論透，把矛盾完全揭示出來，把方案形成，這點要作為工作制度與紀(jì)律始終貫徹如一。實踐證明，凡是事先提出了矛盾，把相關(guān)問題研究得比較透，在項目實施的過程中就不會出現(xiàn)大的問題。這些工作不做，設(shè)備如何配，特別是關(guān)鍵設(shè)備，要投入幾千