從項目的概念講項目可以分為幾個方面：什么時間或周期、完成什么任務(wù)并達(dá)成什么目標(biāo)。項目的概念并不是只在軟件實施過程中存在，其實現(xiàn)在各種各樣千差萬別的項目多種多樣，如：對A企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，這就是一個項目。其特點是銷售人員通過一定時間面對客戶的中高層通過對功能的演示和講標(biāo)，完成最終銷售的目標(biāo);一個新產(chǎn)品的研發(fā)也可以視作為項目，其特點是是N個開發(fā)人員要通過N個月的研發(fā)完成一個產(chǎn)品的最終成形。項目可以理解為是一種任務(wù)，PMBOK完整的解釋為：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。
1、在ERP軟件行業(yè)項目應(yīng)該怎么做?
1)、嚴(yán)格制定項目的實施周期和計劃及方案;
在項目實施開始之前，一定要根據(jù)每個客戶不同的情況，制定出相應(yīng)的實施計劃、實施方案并規(guī)劃出實施周期來，這一點是非常重要的。沒有實施計劃就無法預(yù)知項目何時完成，使人找不到目標(biāo)感，對于一個沒有目標(biāo)的項目來說這將是非?？膳碌氖虑?。
2)、項目要獲得甲方高層的足夠重視;
所有項目無論大小都應(yīng)該獲得甲方高層的足夠重視，成功的項目往往都是企業(yè)一把手直接抓的工程。一把手工程的好處為：領(lǐng)導(dǎo)講話具有權(quán)威性、下達(dá)指令后各部門執(zhí)行力比較強(qiáng)、抵觸項目推進(jìn)的部門少。因此一把手項目非常有利于項目的推進(jìn)。
3)、嚴(yán)格的按照項目實施計劃進(jìn)行實施，并監(jiān)控項目是否按照計劃正在進(jìn)行;
實施計劃制定后，雙方人員都要按照既定的目標(biāo)去努力，如果發(fā)現(xiàn)實施過程中與計劃出現(xiàn)了偏差，需要馬上對實施計劃進(jìn)行變更，并分析出現(xiàn)偏差的原因和改善方案，亡羊補(bǔ)牢精神是最可貴的。
4)、對于大型項目可以分成幾個階段，按階段進(jìn)行實施;
對于大型和超大型的項目，往往實施周期會有一年或幾年。長時間的項目實施會使人找不到終點，因找不到終點而失去動力。而把項目分成幾個階段后，每個階段都會制定出階段性想要達(dá)到的目標(biāo)，這樣給人的感覺是距離項目的目標(biāo)非常接近，工作也就有了動力。
5)、與客戶商定明確的需求和范圍，確定項目驗收的目標(biāo);
實施范圍的確定是實施過程中的重中之重，實施范圍沒有界定或界定模糊，會造成客戶需求無窮無盡，需求不斷增加的后果就是項目無法按期交付，甚至項目暫停或退貨。為了避免這種情況最好的方法就是君子約定，在項目開始時就書面確認(rèn)乙方做哪些內(nèi)容，做哪些功能，達(dá)到什么樣的效果后項目就可以驗收，這樣做對項目的雙方都是有利的。再者一定要吃透需求，書面確定需求的內(nèi)容，目前在實施過程中因需求雙方理解存在偏差而導(dǎo)致項目返工的情況還是比較常見的，偏差太大的情況下往往會返工多次。
6)、建立有效的項目溝通的機(jī)制，保證甲乙雙方溝通順暢;
這種溝通尤其是在項目出現(xiàn)危機(jī)時尤為重要。
7)、建立健全的文檔機(jī)制
目前實施的大項目都是多個人共同協(xié)作來實施的，每個人每天做了什么內(nèi)容，有哪些成果或針對項目進(jìn)展有哪些規(guī)劃等，除了自己之外其他人都不清楚。這樣情況怎么避免?最好的方法是編寫項目文檔，每一步都要有操作文檔來支撐，比如今天我對產(chǎn)品增加了某個功能、對哪些資料進(jìn)行了完善、需要誰來協(xié)助哪些事情、對客戶的哪個方案進(jìn)行了更新。這些文檔都要記錄下文檔的版本號是多少，是誰在哪個時間段更新的等，以方便項目組人員的協(xié)作;
8)、項目組成員穩(wěn)定性的保障，尤其是雙方核心項目組成員的保障;
一個項目要培養(yǎng)中一個合格的核心人員，需要這個人員不僅要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程十分精通，還要對軟件操作流程十分熟悉，并能夠處理軟