如何在風暴中保持船體的穩(wěn)當?惟有敏捷。敏捷是生存的必要條件，公司也是。任何一家公司要想大行敏捷之道，高層管理者必須首先改變工作方式，從自身做起，上行下效，錘煉敏捷才能，方可在復雜的環(huán)境中生存。
企業(yè)領導者對于敏捷轉型的成敗可謂干系重大。有些領導者深諳此道，而有些領導者亟需認識其重要性。任何一家公司要想大行敏捷之道，高層管理者必須大刀闊斧地改變其工作方式。然而，知之非難，行之不易，畢竟很多人躋身高管行列最初并非因為行為敏捷。放下過往成就，歸零重新開始，向來并非易事。
敏捷轉型關乎利害甚多。當下很多公司發(fā)動各個部門，甚至舉全公司之力投資敏捷轉型項目，以期獲得敏捷相關的諸多益處，例如加快產(chǎn)品研發(fā)速度、優(yōu)化產(chǎn)品服務質量、削減成本、強化以客戶為導向的定位等。但是，公司領導層若一成不變，故步自封，敏捷項目所帶來的成效便會大打折扣。
敏捷領導力沒有放之四海皆準的固定模式，不過我們逐漸發(fā)現(xiàn)，成功的領導者在行為上往往表現(xiàn)出以下四種特點。
成功的領導者，懂得區(qū)分輕重緩急
重點關注對自身乃至公司至關重要的幾種敏捷行為。要想從一整套敏捷行為中找準公司亟需的幾種進行優(yōu)先發(fā)展，領導者需要對公司現(xiàn)有文化建立清晰的認識。要想做到上下同心，領導者必須向全公司明確傳達當前的優(yōu)先事項，讓公司普遍認可并能夠付諸行動。
例如，歐洲一家成功進行全面敏捷轉型的金融機構，列舉了領導者需優(yōu)先發(fā)展的幾大方面：虛懷若谷。樂于接納別人對自身言行舉止的反饋建議。
高度信任。坦然接受計劃趕不上變化;反復嘗試，不懼失敗，實踐出真知。
齊心協(xié)力。以公司大局為重，不計較部門得失。
放下小我。公司上下同心，眾口一辭。
公開透明。公開批評因循守舊、故步自封的人員。
問責機制。提倡對彼此負責。
北美一家銀行的首席執(zhí)行官對高管團隊提出了這樣的要求：注重實效;與時俱進;激發(fā)員工潛能;以公司大局為重，不計較部門得失。
積極改變自身行為，以身作則
空談需要改變的地方不難，難的是公開作出革故鼎新的承諾。卓越的敏捷領導者總是日常工作中常抓不懈，即在同僚和團隊成員的見證下執(zhí)行個人以及整個領導團隊的行動計劃。這些行動計劃會闡明領導者應如何在本職工作和日?；顒又幸陨碜鲃t地踐行新行為，并明確溝通內容和方式，以及動員方式。計劃要做到有的放矢、安排及時，比如說，“我要將決策落實到一線團隊，取消不必要的會議安排，抽空去參加團隊的站立會議，弄清楚自己每天或者每周可以提供哪些支持?！?/p>
上文提及的歐洲金融機構，其全體管理人員每周要在公司餐廳召開員工大會。除在會上介紹業(yè)務近況、答疑解惑之外，還會談及各自的發(fā)展計劃，這也就等同于公開承諾要做出改變。
精進不懈，相互促進，賦能團隊
得力的領導者明白行為改變不以人的意志為轉移。他們會尋求外部指導、反饋和鍛煉機會，反躬自省，增進技藝。他們不認為求助是軟弱的表現(xiàn)。相反，他們深知要想改善公司運營狀況，就必須有所投入，有付出才有收獲。諄諄善誘、切實改變自身和團隊行為正是為了提升領導者的敏捷才干。得力的領導者知道團隊成員難免有不足之處，因此常常會親自擔任團隊導師一職。導師與決策者的角色截然不同。通過指導他人改變工作方式，領導者也可以更好地在自己身上強化和鞏固新的行為方式.
領導者在推行敏捷的過程中，最難的是將決策權下放到與運營、流程和客戶密切相關的員工，如果所處公司長期實行命令管控式管理，且不愿承擔風險，就更難做到這一點。決策權下放是賦能的核心內容，但是卻并非易事。一家全球汽車制造商的高管對此就曾表示：“最難的是學會放