隨著PMO的成熟，能給企業(yè)帶來的價值就越來越多，越來越核心。PMO在組織內(nèi)會以多種方式存在，只要是組織級的PMO，如果不能為組織帶來核心價值，基本就可以本取締了。 PMO不是一撮而就的，需要一步一步的建設(shè)，每年的成長可以是一小步也可以是一大步，但不能沒有進步。一個成熟的PMO，至少要給組織帶來以下的價值。
首先，PMO可以作為管理者眼睛(可視化)和手，尤其是手，大部分企業(yè)的PMO僅僅做到了眼睛，使得管理者認(rèn)為PMO只說不做。但是大量企業(yè)的PMO都是僅僅只做眼鏡，為何只做眼睛，一是簡單，二是能力不足;只做眼睛的后果將造成不被各項目的認(rèn)可，僅僅將PMO作為一個統(tǒng)計部門，并且數(shù)據(jù)的核實和保真也做不到，完全讓各項目保證數(shù)據(jù)的真實性非常困難，大部分項目會“合理的”填寫和申報數(shù)據(jù)，確保大問題變?yōu)樾栴}，小問題變?yōu)闆]問題，最終眼睛的作用就變成有色眼鏡或空框眼鏡。PMO一定要下現(xiàn)場，具體的了解項目狀況，包括進入項目的配置庫中直接查資料，甚至可以評審代碼或測試，把握項目真實的狀況;必要時還需要狐假虎威，從專業(yè)的角度和項目團隊甚至項目上級管理討論，并要求解決項目存在的問題，在狐假虎威不可用時，依據(jù)問題的嚴(yán)重程度，直接引入高級管理者的介入。很多組織會認(rèn)為高級管理者不可能介入，這只能說明組織的項目管理文化PMO沒有引導(dǎo)好，另外，建立PMO的目的是不清晰的。
第二，PMO要建立組織級的項目管理流程(非單項目管理管理流程)，組織級的項目管理流程可以幫助企業(yè)在項目管理上從上到下的通暢。提到流程，很多組織就頭疼，流程太多，執(zhí)行困難，其實很大原因是沒有把流程梳理清楚，目的和目標(biāo)清楚，需要達成的效果清楚，流程一定不繁瑣，不冗余。組織級的流程核心點，基本的組織要求，合理的會議制度，保證公司的top和項目經(jīng)理之間信息暢通，并在合適的時間進行有價值的溝通，最終達到了解項目、管控項目、幫助項目解決問題。大多數(shù)公司的流程是管控項目，前后都沒有，就像水中懸浮物一樣，最終的效果可想而知。
第三，PMO需要橫向支持企業(yè)內(nèi)(含組織間)項目的項目管理和工程管理，確保組織內(nèi)及間的相互協(xié)助及知識共享，溝通順暢。一般公司的項目都相對獨立，隨著組織的成長，人員的增加，規(guī)模的擴大，項目之間的業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等逐漸差異化，每個公司能力非常強的技術(shù)者、業(yè)務(wù)專家、項目經(jīng)理都是稀有資源，是每個小組織的“寶貝”，并且這些人員都很忙。組織要發(fā)展，各種知識的橫向交流尤為重要，誰組織大家交流，如果需要及時的交流又如何實現(xiàn)，項目中出現(xiàn)了管理、工程、技術(shù)問題，誰能幫助解決解決等等，這一些列都是PMO的重要職責(zé)，也是PMO最核心的價值?？焖俚膸晚椖拷鉀Q了問題，這就是經(jīng)濟價值，既能降低組織的成本又能提升客戶的滿意度。但這些都需要PMO自身的內(nèi)功深厚，如果組織僅僅看到PMO的成本，這些工作是不可能推進的，用最少的成本獲取最大的利益，是每個公司的愿望，但突破了零界點，一切結(jié)果不可預(yù)估。
第四，PMO要專業(yè)，幫助企業(yè)識別項目管理方法論，尤其是立足于企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，建立適合企業(yè)的方法論。PMO是否專業(yè)，本質(zhì)上看是項目管理是否專業(yè)，但實際上還隱含的包括了工程管理的專業(yè)性，技術(shù)或需找技術(shù)的專業(yè)性。項目管理的成功很大程度上取決于工程管理和技術(shù)的成功。PMO至少要在項目管理和工程管理兩方面建立適合組織的方法論。項目管理的幾套理論，需要熟悉，站在巨人的肩膀上，融合公司的項目模式，形成組織內(nèi)可落地的方法論，最終將流程及方法論系統(tǒng)化，才能真正實現(xiàn)價值。通用的系統(tǒng)管理軟件很多，是否