在建設項目的管理過程中,伴隨著大量的信息產生、變化、消失。由于項目參與各方存在嚴重的信息不對稱和信息缺失現象,導致建設過程中的低效率。解決信息不完全造成的低效率,一是從硬件方面建立項目信息管理系統(tǒng)或項目信息門戶PIP,這些系統(tǒng)是基于內聯網( Intranet) 、外聯網(Extranet) 和國際互聯網( Internet) 的項目管理信息系統(tǒng)的開發(fā);另一方面就是從組織上加強對信息的管理。建立PMO(Project Management Office) 是其組織措施之一。
有效的項目信息管理和溝通可以大幅度降低搜尋信息的時間,提高了工作和決策的效率,從而加快項目實施的速度。
一、大型建設項目中PMO 的類型
項目管理辦公室在不同的管理層次上有不同的組織層次, 不同的文獻有不同的論述。一般有以下類型[1～3] 。戰(zhàn)術級TPMO(Tactical PMO) ,它主要適用于小的、低成本的、影響小的、客戶少的項目,它的主要功能是計劃、規(guī)劃、進度和成本管理以及問題追蹤;跨功能級CPMO(Cross2functional PMO) ,它適用于中等大小的項目,它的主要功能是風險、問題、范圍、屬地、人力資源和利益相關者的管理,它的主要目標是緩和項目中出現的風險變化;戰(zhàn)略級SPMO(Strategic PMO) ,它與跨功能級CPMO 相比,也是適用于中等大小的項目,但是它的管理范圍更大,它包括商業(yè)藍圖、檢測績效、確定計劃收益、提供綜合項目管理技術; 企業(yè)級EPMO
(Enterprise PMO) ,它的主要功能是提供組合管理、企業(yè)人力資源管理,它的目標是企業(yè)的投資回報。
在大型建設項目中,PMO 的類型取決于項目的層次結構與各層次的主要職責以及項目的規(guī)模。在大型建設項目的OBS(Organization Breakdown Structure) 中,在這個OBS 中,涉及到的角色主要有作為策略層的發(fā)起人團體(股東) 和高層負責人;作為大型項目管理層的大型項目經理、變更管理經理;作為項目管理者的項目經理。相對于這3 個層次, 形成的PMO 層次模型。
PMO 在組織中的具體角色需要根據組織的具體特點和組織的結構形式的不同而有所差異,通常會充當以下三種角色:作為項目管理的支持者,作為項目的控制者,作為項目戰(zhàn)略的管理者。因此,它與項目管理組織形成以下兩種關系: ①參謀機構。在這種情況下,它主要提供決策支持,對高層負責人、大型項目經理或項目經理提供信息處理和集成以及項目管理指導的支持; ②決策管理部門。在這種情況下,工作重點是制定標準和制度、人員培訓以及其他行政管理工作。
二、大型建設項目管理辦公室的職能
大型建設項目辦公室在組織中的作用表現為它的具體職能,其中最核心職能就是信息集散中心。大型項目管理辦公室不一定具有全部的職能,可能只是具有某一部分職能,它可以提供的具體職責如下。
1) 管理職能
對大型建設項目進行定義;對大型建設項目的利益和成本進行量化,量化的內容包括預定的利益、實施大型建設項目所需的資源、對各資源的利用,包括確切的時間及所需的質量和數量;明確工程項目的組成,對實施過程進行監(jiān)督,進行檢測檢查并提出建議;推進和主持由項目組織成員、利益關系人和大型建設項目組織參加的會議;對變更進行登記,以便進行后續(xù)的調查和分析;風險管理與評估,對項目界面接口和關鍵依存關系進行分析,向大型建設項目經理提出適當的行動建議,維護利益相關人及有關利益的信息; 對要求采取行動的項目進行監(jiān)測,促使其及時采取行動;對要求的行動是否已經開展做出