我最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為我配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。我召集大家開啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說了很多謙虛的話，也請大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任，會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找我給出意見。同時(shí)，我為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行，其實(shí)有些問題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后攻擊的借口。
所以他們一有問題就找經(jīng)理，即使我的做法也不全對，但成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。
現(xiàn)在，我感到非常的沮喪，想要扭轉(zhuǎn)這樣的局面，如何改善才能解決這個(gè)問題? 如何管理不緊急的項(xiàng)目?
分析1：優(yōu)化人力資源的管理
可能某些信息了解不準(zhǔn)確，只是個(gè)人意見。首先不緊急的項(xiàng)目可能并不是真的不緊急，只是有很多準(zhǔn)備工作還沒提前考慮到。項(xiàng)目最重要的是前期準(zhǔn)備，需要重視計(jì)劃的全面性和重要性。其次，團(tuán)隊(duì)成員一有事就問你，有可能由兩個(gè)原因造成，一個(gè)是責(zé)任分工不明確(尤其是上下級)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須清楚的了解自己的崗位職責(zé)和工作權(quán)限。二是項(xiàng)目經(jīng)理的教練作用，如果你希望項(xiàng)目按照你的期望發(fā)展，就需要項(xiàng)目成員能按照你的思路去做一些判斷和分析。發(fā)揮好教練作用，準(zhǔn)確傳遞給團(tuán)隊(duì)成員你的想法和思路。(個(gè)人感覺這個(gè)很重要，工作經(jīng)歷中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在干下屬的活，吃力不討好的做法)
分析2：制定任務(wù)優(yōu)先級
我也是新上任的項(xiàng)目經(jīng)理，剛接手，所以同樣負(fù)責(zé)著不是特別緊急的項(xiàng)目。公司有多個(gè)項(xiàng)目，共有兩名項(xiàng)目經(jīng)理。我會(huì)找另一名項(xiàng)目經(jīng)理討論項(xiàng)目的優(yōu)先級，以及項(xiàng)目下的子任務(wù)，有些項(xiàng)目是緊急但是子任務(wù)耗時(shí)過長，可以暫緩。召集相關(guān)人員召開項(xiàng)目管理例會(huì)，最終來確定各個(gè)項(xiàng)目及子任務(wù)的優(yōu)先級，以及要求完成時(shí)間。
分析3：分清階段-職責(zé)分明-有效推進(jìn)
七名項(xiàng)目成員，具體的職責(zé)是什么?他們的特長是什么?我覺得項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該清楚的。然后是將項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，目前是不是策劃階段?那么策劃階段要做什么事?然后根據(jù)職責(zé)分工，明確到人。然后要注重工作程序的建立，這樣才能保證一些工作就應(yīng)該是組員之間的溝通確定，最后拍板的是經(jīng)理。因?yàn)闀r(shí)間充裕，一些頂層設(shè)計(jì)的工作可做的扎實(shí)一點(diǎn)。
分析4：清楚定義責(zé)任矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的主要責(zé)任是做整合，而不是一直去做決策。 針對該情形， 屬于在項(xiàng)目啟動(dòng)和規(guī)劃階段沒有定義好人力資源管理計(jì)劃的狀況，在規(guī)劃階段需要清楚的定義好RAM/RACI矩陣，避免出現(xiàn)此類有問題都來找項(xiàng)目經(jīng)理的“踢皮球”狀況。
分析5： 一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不懼怕任何項(xiàng)目
首先，我覺得應(yīng)該要覺得是團(tuán)隊(duì)的問題，團(tuán)隊(duì)組建初期本應(yīng)處于動(dòng)蕩期，但是你為了表面的祥和潛意識的做出壓抑了團(tuán)隊(duì)這種沖突和矛盾的行為。 組建團(tuán)隊(duì)之處，沖突避免不了，我們要?dú)g迎這種沖突，因?yàn)榻?jīng)歷這個(gè)階段我們團(tuán)隊(duì)人員才能互相了解互相理解，才能磨合，才會(huì)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量和價(jià)值。 多鼓勵(lì)討論和頭腦風(fēng)暴，讓成員之間多溝通交流，決定可以留給項(xiàng)目經(jīng)理，但是團(tuán)隊(duì)討論這環(huán)境不能忽略，不是為了決定而是為了成員的磨合還有對項(xiàng)目的理解。
分析6
：項(xiàng)目資源問題
1、作為項(xiàng)目經(jīng)理你在你們公司的權(quán)利有哪些你要了解清楚。
2、你們公司的組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣還是強(qiáng)矩陣，你要分清楚。
3、項(xiàng)目資源表和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目資源日歷，項(xiàng)目里程碑得有。
4、采用項(xiàng)目管理軟件，任何事情全部有記錄，不要口頭說，沒用。
5、定期開項(xiàng)目組會(huì)議，匯報(bào)階段成果，現(xiàn)在情況，下一步計(jì)劃。