項目管理辦公室(PMO)正在引起全球范圍內的關注，越來越多的組織開始考慮或者已經(jīng)設立了PMO。成立項目管理部的成立，從項目績效跟蹤，到項目規(guī)范的建立，再到項目的選擇、啟動、實施、收尾等全生命周期管理，發(fā)揮越來越重要的職能。PMO在企業(yè)中擔當著建立規(guī)范項目管理標準、總結最佳實踐、解決資源沖突、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、項目評審以及建設組織級項目管理體系等責任，PMO追求的是組織所有項目的成功和組織整體戰(zhàn)略成功。
在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)常是處在一個復雜多變的客觀環(huán)境中求生存和發(fā)展。提升企業(yè)自身的管理能力應當采用多項目管理，成立項目管理部的成立，從項目績效跟蹤，到項目規(guī)范的建立，再到項目的選擇、啟動、實施、收尾等全生命周期管理，發(fā)揮越來越重要的職能，從而可以有效增強企業(yè)的核心競爭力。
成立PMO的目的是追求組織中所有項目的成功。項目成功意味著組織能夠選擇正確的項目，并且能夠正確地執(zhí)行項目，進而可以通過項目的成功實施來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。美國《信息周刊》指出：“項目失敗主要原因不是在細節(jié)地方出錯，而是缺少過程、方法和管理項目的標準“。通過成立項目管理辦公室進行多項目管理，可以促進企業(yè)積累項目成功的最佳實踐，評審項目計劃，建立項目度量體系和績效報告，及時挽救或中止危險的項目，培養(yǎng)項目經(jīng)理管理技能等方面，為項目成功提供保障。
多項目管理就是要建立一套可靠的管理系統(tǒng)，按照優(yōu)先管理方式，有效協(xié)調分配現(xiàn)有的資源，確保各個項目按計劃完成。
進行公司級的項目管理，首先要建立一套項目管理的標準規(guī)范。根據(jù)企業(yè)項目的特點，我公司建立了一套分為銷售環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、項目實施服務環(huán)節(jié)的項目里程碑管理規(guī)范。如項目實施服務環(huán)節(jié)，建立了6個階段18個里程碑。 18個里程碑分別為：組織建立、項目啟動、現(xiàn)場勘察與工程設計、業(yè)務調研與藍圖設計、計劃分解、設備到貨、土建施工、二次開發(fā)、外場安裝、中心安裝、聯(lián)網(wǎng)調試、系統(tǒng)培訓、系統(tǒng)上線、試運行結束、項目驗收、決算審計、服務交接、質保服務。 在每個里程碑中，對階段的工作目標、工作內容，以及用到的模板、工作指南都有詳細的定義。每個項目里程碑中規(guī)定的活動，都參照了歷史項目成功與失敗的經(jīng)驗教訓總結，為項目經(jīng)理提供成功保障。
在項目的幾個主要階段，PMO主要有以下職責：
PMO對項目過程監(jiān)控，實現(xiàn)項目績效的透明化，而且在項目不同的階段，PMO都要承擔相應的職責。 在項目選擇階段，對內部項目要評審項目建議書及評審項目可行性研究報告;對于客戶項目要評審銷售機會、評審項目投標文件、合同的風險條款，對項目的選擇進行評審，從源頭上杜絕不良項目的引入。 在項目啟動階段，要確定項目優(yōu)先級，對項目計劃完整性及合理性審查，特別是審查多項目共用的關鍵資源在項目中分配，項目范圍、WBS計劃的合理性、項目風險應對計劃等。
在項目實施階段，審查單個項目績效報告，編制多項目的組合報告，對危險項目組織整改，通過對項目里程碑監(jiān)控，對項目進度、執(zhí)行的規(guī)范性、成本費用支出與計劃進行比較，找出其偏離度，責成項目組提出糾偏措施并執(zhí)行。同時要對發(fā)生的進度、范圍、成本變更進行批準。 在項目的收尾階段，組織項目總結經(jīng)驗教訓、審查項目完工績效，對項目經(jīng)理的績效評價，對項目收益評價，對項目資料文檔存檔入庫。
多項目管理的主要問題是項目之間的資源平衡，資源相對不足是所有項目都要面對的問題，特別是優(yōu)秀項目經(jīng)理更是關鍵資源。將優(yōu)秀的項目經(jīng)理提升為項目顧問，不再只做一個項目，而是巡回對多個項目進行指導。
新項目經(jīng)理到入職后，首先要學習項目實施方法論及實施管理規(guī)范，了解行業(yè)相關知識，通過項目數(shù)據(jù)庫了解歷史項目的實施過程及經(jīng)驗總結。在參與實施兩個以上項目并通過內部認證后，可以獨立擔當項目經(jīng)理，由項目顧問分階段到項目現(xiàn)場進行項目輔導，通過一對一的傳幫帶加快項目經(jīng)理的成長過程。