企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地組織成員，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。企業(yè)管理者需針對(duì)本企業(yè)的管理模式進(jìn)行個(gè)性化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，才能保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其規(guī)范化、復(fù)雜性和集權(quán)度對(duì)組織的效率起著重要的作用。初始階段的PMO設(shè)立如下部門是比較切實(shí)有效的：配置管理、開發(fā)管理、品質(zhì)保證。
1、配置管理
從管理的角度來看，無論是度量數(shù)據(jù)、項(xiàng)目資料、有效實(shí)踐、培訓(xùn)資料等，這些組織資產(chǎn)都需要有一個(gè)全公司共用的管理平臺(tái)來統(tǒng)一管理。另外，從開發(fā)的角度來看，無論是項(xiàng)目還是產(chǎn)品，也都需要配置管理工具來管理。綜合起來，就必須要有公司級(jí)統(tǒng)一的配置管理工具和配置管理活動(dòng)規(guī)范為組織資產(chǎn)積累和規(guī)范化管理而奠定關(guān)鍵的基礎(chǔ)。沒有配置管理，其它工作無從談起。
2、開發(fā)管理
開發(fā)管理的主要任務(wù)是針對(duì)公司每條業(yè)務(wù)線來整理其開發(fā)活動(dòng)規(guī)范，并督促規(guī)范的有效實(shí)施。其順序可以先從公司的核心業(yè)務(wù)著手，穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)后再逐一擴(kuò)展直至覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。制定規(guī)范的過程中，需要結(jié)合該業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)并與該業(yè)務(wù)線的核心成員一起來討論和制定，最終還需要該業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人確認(rèn)和承諾實(shí)施。制定過程中尊重對(duì)方的意見和建議，后期實(shí)施過程中才會(huì)得到對(duì)方的有效支持，負(fù)責(zé)人的承諾也會(huì)保證出現(xiàn)推諉現(xiàn)象時(shí)得到有效解決。
3、品質(zhì)保證
PMO的組織架構(gòu)直接影響著PMO的執(zhí)行效率。朋友公司是跨地域的總部-多分公司的形式。各分公司設(shè)立一個(gè)分公司負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的有效推廣和實(shí)施。在這種情況下，PMO總部需要一個(gè)與公司副總裁相同級(jí)別的人員擔(dān)任PMO的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)與高層的協(xié)商與溝通。
規(guī)模大的分公司才需要建制齊全的部門，但是任然由各地的負(fù)責(zé)人統(tǒng)一管理，除非單個(gè)部門的人數(shù)大于5人才需要設(shè)立部門負(fù)責(zé)人。根據(jù)各分公司的規(guī)模來考慮是否在該分公司設(shè)立以上部門，規(guī)模小的分公司可以不必要分開設(shè)立，一人可以干多人的事情，提高工作效率，也減少不必要的溝通損耗。
根據(jù)開發(fā)管理制定的規(guī)范來監(jiān)督項(xiàng)目的有效實(shí)施，并通過數(shù)據(jù)的積累和分析，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找到制約項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵問題，通過3W1H的方法來分析真正原因并制定解決方案，最終消除制約因素。問題得到解決后，通過總結(jié)歸納，形成有效實(shí)踐，推廣至其它可使用的業(yè)務(wù)線領(lǐng)域。保證組織經(jīng)驗(yàn)的快速分享并產(chǎn)生價(jià)值。