大 學畢業(yè)后，三年做銷售，三年做設計，六年了，好像一直沒有找到自己的位置，無意間看見了公司其他部門的招聘:項目管理職位，不知道做什么的，厚著臉皮，壯 著膽子就去應聘，居然應聘成功。其實后來才知道，公司以前從來也沒有項目管理，都是職能式的運作，根本找不到有相關經(jīng)驗的人，所以，我具有的銷售、市場和 研發(fā)經(jīng)驗成為我應聘成功的原因。
到 了崗位，才知道真的不好做，不但自己對項目管理一無所知，整個公司對項目管理都一無所知，我所在的部門要去管理其他部門承擔的公司重大項目，主要是做進度 的管控，去考核，而項目的質(zhì)量、成本都由其部門職能領導負責，權力大，根本不理解和支持我們的工作。而自己也不知道如何下手，自己也在懷疑自己做項目管理的價值。
直 到大半年后，公司請IBM來做研發(fā)咨詢，除IPD流程再造外，搭建跨部門團隊，推行項目式運作，推行項目經(jīng)理負責制，建立項目經(jīng)理認證體系，我作為核心成 員參與了咨詢的全過程，這才開始慢慢的接觸項目管理，了解項目管理的體系。在咨詢結(jié)束后，公司專門成立了推行IPD和項目經(jīng)理負責制的部門，而我也在這過 程中真正體會到了項目管理的崎嶇與艱難。
我 們在公司的各部門將咨詢的成果進行推廣，目的是在各個單位推行IPD體系以及建立項目經(jīng)理負責制。為此我們成立了推進項目組，辦公室的每一個人負責了一個 業(yè)務單元，每個業(yè)務單元的人參與形成一個項目組。我負責的是公司的最大一個業(yè)務單元，年銷售收入接近200億元，是公司的營業(yè)收入和利潤的主要來源，是所 有業(yè)務單元中的“老大”，其實那幾年該業(yè)務單元的效益并不好，他們的最高領導說，“生存比發(fā)展更重要”。可想而知，在該部門推進的難度之大，風險之大，好 在公司的最高領導推進的決心很大，給各業(yè)務單元的高層有明確的要求。
我們通過對主要領導的訪談，了解問題及需求，明確了推進的目標，制定了詳細的推進進度計劃和資源安排，制定了詳細的溝通計劃，確定階段匯報里程碑，和相關干系人討論確定風險計劃，制定了詳細的對策，也制定了一系列的培訓計劃。應該說，從項目管理的角度講，計劃是完善的。
可 是在項目運行中，項目依然不是想我期望的那樣，而是一步步陷入泥潭。首先是項目遇到極大的阻力，這阻力主要來自于業(yè)務單元的中層領導，一方面其固有思維嚴 重，認為十幾年都是這樣搞研發(fā)的，都沒有什么問題，不需要流程的改變；另一方面，推行新的項目經(jīng)理負責制，將一部分權力給了項目經(jīng)理，從而削弱了其原有的 權力，因此大多數(shù)的中層領導成了“陽奉陰違”，表面支持，背地里反對，并且這種思想不愿意改變，導致項目開展的質(zhì)量和進度都受影響，經(jīng)常是開會沒人參加， 或者派不能決策的人參加。其次，也由于我們推進的經(jīng)驗不足，選擇試點的項目難度過大，試點項目在運行中不斷的出現(xiàn)問題，導致大家對于新的流程和項目經(jīng)理負 責制的懷疑。再后來，該業(yè)務單元的最高領導換了，該領導對于項目的前期不了解，對于流程再造和項目經(jīng)理負責制在公司的推行成功持懷疑態(tài)度，因此，項目雖然 形成了新的流程和項目管理制度，卻在該業(yè)務單元沒有得到成功的應用，項目最后無疾而終。
應 該說，通過該項目的推進，我們得到的更多的是教訓，當然也豐富了項目管理經(jīng)驗。我們的辦公室依然存在，我們推進的道路還在延伸。我再次負責了另一個業(yè)務單 元的推進項目。有了前期的教訓，這一次，做好“洗腦”工作成為首先的重點。恰好該業(yè)務單元由于最近幾年的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務不斷擴大，年銷售收入到了40多億 元，“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，管理的難度加大，該部門領導對于如何改善管理不知如何下手，我剛好借此機會，向部門領導談了推進的愿景，推進的切實可行 的