公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，一直以來，都是傳統(tǒng)做法。做項(xiàng)目都是各產(chǎn)品部門自成一體，各自分別成立自己的一套項(xiàng)目管理模式，實(shí)施部夾在中間，既有單獨(dú)去開發(fā)人員直接去實(shí)施項(xiàng)目，也有邀實(shí)施一起參與一些項(xiàng)目。陸續(xù)這樣走下來，直到最近統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，去年有40多個(gè)項(xiàng)目竟然拖到了今年，一直沒有什么進(jìn)展，大家都急著說怎么辦?
PMO 項(xiàng)目管理辦公室，在現(xiàn)代企業(yè)管理運(yùn)營中越來越受到重視，建筑行業(yè)、IT行業(yè)等都不例外。于是乎，成立了一個(gè)所謂的“成本中心”即項(xiàng)目管理部來進(jìn)行統(tǒng)一進(jìn)行成本控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制。它在企業(yè)中究竟是一個(gè)怎樣的角色，會(huì)受到如此青睞呢?個(gè)人根據(jù)現(xiàn)實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表點(diǎn)看法。
1、根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)因素，項(xiàng)目統(tǒng)一管理，資源共享
翻開以往的項(xiàng)目記錄，能夠找到的資料極為少。各階段文檔嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致類似項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)，只能是重新再來，無法借鑒以往項(xiàng)目的任何經(jīng)驗(yàn)之類的，唯一值得參考的是項(xiàng)目產(chǎn)品本身，但畢竟作用微乎其微。一但項(xiàng)目離職，所有前期項(xiàng)目成果似乎都付諸東流，又是與客戶的拖延。
再者，有些項(xiàng)目完成后，有些文檔不愿意公開，不愿意共享，也成為了項(xiàng)目中一大障礙。設(shè)立PMO，完善公司自身內(nèi)部機(jī)構(gòu)。起到一個(gè)統(tǒng)一管理的作用，對(duì)項(xiàng)目的各文檔進(jìn)行監(jiān)督、管理，使各項(xiàng)目能夠充分達(dá)到一資源的共享，讓項(xiàng)目的啟動(dòng)或者實(shí)施更為順利。
2、提升項(xiàng)目質(zhì)量
為了不使公司將來再次出現(xiàn)類似所有項(xiàng)目都在拖延或者暫停情況，必須狠抓項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、項(xiàng)目過程的監(jiān)督、項(xiàng)目過程中的協(xié)調(diào)都需要一一重視，有了PMO，雖然不能說就有了一切，畢竟每個(gè)項(xiàng)目都有不同之處，但管理模式上可以類似，通過PMO的統(tǒng)一管理實(shí)施，逐層引導(dǎo)，慢慢建立相關(guān)的質(zhì)量評(píng)估機(jī)制，讓項(xiàng)目順利走向正軌。
3、降低項(xiàng)目成本
每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自成一體，對(duì)各自的成本無法估量，這無疑對(duì)項(xiàng)目管理來說是一不良表現(xiàn)，公司整體更加難以把握。項(xiàng)目的無期限拖延也是表現(xiàn)之一，無法保證項(xiàng)目的時(shí)間與質(zhì)量，成本自然隨著增加，導(dǎo)致的是公司整體利潤各方面下降。有一部門在中間進(jìn)行監(jiān)督統(tǒng)一協(xié)調(diào)，或許會(huì)是一種在效的方法。
4、完善項(xiàng)目體制
要想有好的管理，首先離不開好的制度。身邊既然遠(yuǎn)處不在項(xiàng)目，那管理也是無處不在。對(duì)于IT類的項(xiàng)目，管理模式算是在成長中，但是要想獲得好的效益，在競爭中存活，公司內(nèi)部良好的項(xiàng)目管理體制是有效的方法。公司與客戶要想雙贏，這是必經(jīng)之路。
但是PMO的理論與項(xiàng)目管理的先進(jìn)理念都來源于國外，在國內(nèi)算是剛剛興起膨脹階段。只有不斷地探索才能不斷地進(jìn)步。設(shè)立PMO是有必要的，具體還是依中國國情而定。實(shí)踐才是真正的硬道理。
5、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目經(jīng)理的離職、文檔的缺失、成本的增加、質(zhì)量無法保證、項(xiàng)目溝通力度不夠等都是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的原因，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，減少不必要的損失會(huì)是公司選擇PMO的理由。