流程規(guī)范化是件很有挑戰(zhàn)的事情，特別是針對(duì)PMO這個(gè)級(jí)別的全公司流程規(guī)范化更是如此。PMO在進(jìn)行統(tǒng)一管理的時(shí)候，首先就要從流程制度化下手。這是PMO工作的基礎(chǔ)和核心，如果流程不能規(guī)范化，后面所有的事情就猶如無地基的房子一樣。由于項(xiàng)目管理的具體工作基本上都是有各項(xiàng)目經(jīng)理在完成，各分公司的客戶不一樣，業(yè)務(wù)模式不一樣等因素，會(huì)導(dǎo)致各自有各自的項(xiàng)目實(shí)施流程。那么PMO所要完成的項(xiàng)目管理相關(guān)工作中，流程管理該如何進(jìn)行呢?
這個(gè)時(shí)候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套軟件開發(fā)的Better Practices，并不是他們自己宣稱的Best Practices. 很多公司在引入CMMI時(shí)基本都是照搬照抄而沒有考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)來進(jìn)行定制，從而導(dǎo)致無法有效建立適合該企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施流程。作為PMO來制度化整個(gè)公司的項(xiàng)目實(shí)施流程除了要深度理解CMMI的內(nèi)涵以外，還需要進(jìn)行擴(kuò)展也演繹。
整個(gè)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是非常多元化的，那么，首先要確定流程規(guī)范化的實(shí)施步驟。一般來說，流程規(guī)范化不可能一下子在全公司推廣開，必須要有個(gè)計(jì)劃逐步推廣。畢竟，流程規(guī)范化相當(dāng)于一場(chǎng)企業(yè)文化的革命，但凡革命多多少少都會(huì)觸及到利益，都會(huì)受到不同方向的阻力。同時(shí)，公司也需要投入一定的初期成本來進(jìn)行規(guī)范化的工作?；谶@幾方面的因素，有計(jì)劃的逐步規(guī)范化是較可行的方法。
就跟摘蘋果一樣，我們都喜歡先摘較低的蘋果，品嘗到蘋果的美味后再去摘較高的蘋guo。企業(yè)規(guī)范化也同樣遵循這個(gè)方法。剛開始的時(shí)候，一般選取客戶要求嚴(yán)格的業(yè)務(wù)來進(jìn)行規(guī)范化。因?yàn)?，客戶的要求是第一原?dòng)力，幾乎所有的軟件公司都是在被客戶逼的不行的時(shí)候才去做改進(jìn)和規(guī)范化的。在這類項(xiàng)目規(guī)范化并且得到了實(shí)際收益后，再開始選取實(shí)施不太復(fù)雜容易進(jìn)行規(guī)范化的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化。這類業(yè)務(wù)規(guī)范化時(shí)可以借鑒之前已規(guī)范化的業(yè)務(wù)，并且將之前已培養(yǎng)好的骨干調(diào)入到這類項(xiàng)目中來推行規(guī)范化的工作，這樣，中部的果子也會(huì)較容易的吃到。等這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)規(guī)范化且收益頗豐的時(shí)候，剩下的業(yè)務(wù)被規(guī)范化就已經(jīng)是順?biāo)浦鄣氖虑榱恕６?，有了那么一批有?guī)范化經(jīng)驗(yàn)和行為的核心成員，全面推廣規(guī)范化也不是件很難的事情了。
其次，在流程規(guī)范化的過程中需要注意一些事情。
良好的習(xí)慣是很難養(yǎng)成，而壞習(xí)慣卻是很容易感染上的。因此，只有在開始進(jìn)行嚴(yán)格檢查和要求才能將流程真正的規(guī)范化起來。流程的制定一定要得到業(yè)務(wù)線總監(jiān)的認(rèn)可，最好讓核心的項(xiàng)目經(jīng)理也參與同時(shí)得到他們的認(rèn)可。在規(guī)范化之前，PMO需要編制詳細(xì)的培訓(xùn)材料。培訓(xùn)方式應(yīng)選取 “針對(duì)性培訓(xùn)”的模式。即，每個(gè)階段之前開始對(duì)該階段的規(guī)范進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合實(shí)際案例和工作指導(dǎo)書讓參與培訓(xùn)的人員有感性的認(rèn)識(shí)，在階段中設(shè)定多個(gè)檢查點(diǎn)進(jìn)行檢查并及時(shí)指正各成員做的不對(duì)的地方，爭(zhēng)取流程的要求一次做對(duì)。
再次，流程建立的方法上需要多加考慮。
很多公司引入CMMI體系來規(guī)范化是無可厚非的，但是大家基本都是建立一套體系文件來讓各項(xiàng)目使用。其靈活性和適用性不足以滿足項(xiàng)目的特點(diǎn)。
作為PMO需要全面了解公司的所有業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，劃分出不同的業(yè)務(wù)線。再邀請(qǐng)各業(yè)務(wù)線的總監(jiān)一起進(jìn)行研討，共同制定出該業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目實(shí)施流程。每個(gè)業(yè)務(wù)線都建立了流程后，PMO再進(jìn)行抽象和總結(jié)，形成公司級(jí)別的流程規(guī)范。
這樣做
的好處有：
1. 根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定的流程更適合該業(yè)務(wù)線內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施，便于規(guī)范化得以順利實(shí)施;
2. 請(qǐng)各總監(jiān)參與制定流程表示對(duì)總監(jiān)的尊重，達(dá)成一致后，推廣起來總監(jiān)們會(huì)有更多的責(zé)任感和認(rèn)同感;
3. 多方面聽取意見和建議，也是一種學(xué)習(xí)和提高，便于更全面的了解該業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)。
4. 由底至上的建立各級(jí)規(guī)范化流程，既保證項(xiàng)目級(jí)流程的可實(shí)時(shí)性也保證組織級(jí)流程的指導(dǎo)性。