PMO的全稱是項目管理辦公室，管理應該是這個部門的核心，其主要的對象應該是項目。那么，對于軟件公司來說，PMO的職責就是要整體管理所有軟件項目，讓每個項目都達到預期的目標(財務、質(zhì)量、管理)。中小型軟件企業(yè)起步階段基本上都是各項目獨立自制的部門結(jié)構(gòu)，這樣勢必會阻止公司內(nèi)部的信息交流和共享，無法讓員工盡快的成長，讓管理層更迅速的解決問題。當業(yè)務量放大到管理層無法承受時，就要考慮組織結(jié)構(gòu)再造了。為了讓分散的管理逐步集中，讓經(jīng)驗有效的匯總和分享，讓規(guī)程更有效，就需要有一個組織來承擔這些責任，PMO就會在這樣的場景下應運而生。
前幾日與朋友小聚，席間聊到他公司的PMO部門。用他的用他的原話說，那就是他公司PMO部門是成立時雄心勃勃，還搞來了空降部隊，每天都在那里閉門造車，成天都在寫一堆的文檔但是又都基本被束之高閣，到最后自己都不知道自己該干什么了。由于他可能會接手負責PMO，所以他問我PMO的價值在哪里，怎么去體現(xiàn)。正好我也是在做地方公司的PMO負責人，正好與他一起探討了一把。
1. 達到財務方面的目標，可以保證項目的既定利潤得以實現(xiàn)，每個項目或者絕大多數(shù)項目都達到財務目標，公司才能整體的財務目標。
2. 達到質(zhì)量方面的目標，可以得到客戶的高度認可，積累公司的口碑，良好的口碑可以快速拓展?jié)撛诳蛻艉蜏士蛻?，公司的業(yè)務量可以得到快速增長。
3. 達到管理方面的目標，可以讓公司的管理能力不斷的提高，風險和問題的應對能力也隨之加強;同時，也可以增加員工的認同感和歸屬感，穩(wěn)定核心團隊成員。
綜上所述，PMO的核心價值就是通過管理所有軟件項目，從而讓所有(或者絕大多數(shù))軟件項目都達到其既定的財務、質(zhì)量、管理目標。軟件公司只有發(fā)展到一定的規(guī)模和業(yè)務復雜度才會遇到天花板，要想有更大的發(fā)展就需要變革，只有有效的變革才會提高生產(chǎn)力，從而提高盈利能力和市場競爭力。
PMO的負責人一定要清楚的了解組織的要求以及部門的定位，然后再來分解遠期、中期和近期目標。
對于大多數(shù)軟件企業(yè)的PMO部門，其三類目標基本如下:
1. 近期目標：規(guī)范公司業(yè)務，達到有據(jù)可依。主要活動包括：
A. 梳理公司的所有業(yè)務，將業(yè)務進行分類，分為不同的業(yè)務線(或者業(yè)務群)。
B. 組織各業(yè)務線的項目經(jīng)理進行頭腦風暴，找到該業(yè)務線的優(yōu)勢和不足。
C. 為各業(yè)務線制定切實可行的流程規(guī)范;同時，最關(guān)鍵的是制定典型場景的規(guī)范和詳細的裁剪指南。
D. 對各業(yè)務線的不同角色進行分別培訓，重點講解各自角色的要點。
E. 根據(jù)組織目標建立核心的度量體系。(一般為成本、質(zhì)量、進度、問題三類數(shù)據(jù))
2. 中期目標：量化分析項目和人員，建立有效的項目考核機制。主要活動包括：項
A. 定期對各業(yè)務線進行業(yè)務分析，根據(jù)各自的特點及時更新相關(guān)的規(guī)程。
B. 通過核心數(shù)據(jù)的積累，制定組織級的核心項目目標。
C. 分析出各業(yè)務線的質(zhì)量、成本、進度的關(guān)系及約束，制定各自的項目評分體系和規(guī)則。重點是要使用積累的數(shù)據(jù)來進行評分，人為因素應該降到較低限度。
D. 通過項目評分體系來建立相應的獎懲機制。
E. 對于高績效項目要找到優(yōu)勢，迅速進行分享，提高整體績效;對于低績效項目要找到根結(jié)原因，制定計劃逐步解決，將短板補齊。
3. 長期目標：通過數(shù)據(jù)積累建立模型為組織決策提供依據(jù)和參考，建