的一個很小的部分，而且公司正在大力進行新產(chǎn)品的研發(fā)。因此，這個團隊的成員都已經(jīng)有很多其他的任務(wù)在身了。在7個成員中，艾登是唯一一名高績效員工，他以前是一個機械工程師，他轉(zhuǎn)到客戶服務(wù)部門是為了加強客戶服務(wù)方面的經(jīng)驗。艾登現(xiàn)在快40歲了，他從愛爾蘭移民來到美國讀研究生，已經(jīng)在該公司工作了8年。

   團隊的第一次會議進行了3個小時，大家對應(yīng)該采取何種應(yīng)對措施產(chǎn)生了激烈的爭論。

   一方以尤因為首，這位53歲的生產(chǎn)工程師已經(jīng)在公司工作了25年，他們認為應(yīng)該派技術(shù)人員去醫(yī)院維修那些設(shè)備。

   另一方則以剛剛進入研發(fā)部門的朱麗為代表，主張召回所有的設(shè)備。

尤因認為：“這并不是一個生死攸關(guān)的問題，它只是客戶的正常抱怨而已。我們應(yīng)該采用最經(jīng)濟的解決方法。在公司經(jīng)濟狀況并不樂觀的情況下，召回所有設(shè)備將影響所有人的獎金。我實在看不出來對管理層而言還有比上門維修更好的建議?！?/p>

   朱麗認為：“這是一種短期的行為。我們應(yīng)該召回所有醫(yī)院的設(shè)備，并用我們研制的新產(chǎn)品來替換，這樣我們就能夠重新獲得客戶的信任?！?/p>

尤因說：“你瘋了嗎？召回所有的產(chǎn)品代價已經(jīng)很高了，你還要用那么昂貴的新設(shè)備去替換？”

   朱麗說：“這樣有助于我們留住老客戶。”

討論以這種爭執(zhí)地方式持續(xù)了15分鐘，尤因和朱麗爭得面紅耳赤。此時，艾登注意到其他人開始厭煩了。艾登知道自己需要行動起來。他說：“我們總是在原地打轉(zhuǎn)，我已經(jīng)感到厭煩了。你們呢？”

   很多人立即表示同意，于是艾登建議：“我們休息10分鐘來讓頭腦清醒一下吧。”

   這樣，團隊休息了10分鐘。在休息期間，艾登私下與幾個成員溝通交流了他們對剛才的爭執(zhí)情景的意見。沒有人對此感到滿意，但大家都不能提出更好的方法。

   當(dāng)會議繼續(xù)進行時，艾登建議用一種他以前用過的非常規(guī)的方法來打破僵局。為了防止雙方的分歧越來越大，尤因和朱麗將互換立場進行討論。為了更好地理解對方的觀點，朱麗將為尤因的觀點辯護，尤因?qū)橹禧惖挠^點辯護。

朱麗和尤因剛開始感到很別扭，但其他成員都支持艾登的主張，并要求他倆努力試一試，于是他倆不得不硬著頭皮上場。最初他倆并不知道從何處開始，但當(dāng)他們嘗試著從對方的角度來看問題時，他們原先的立場都開始松動了，他們開始對對方的觀點有了更好的理解。

   為了提高大家的積極性，高績效員工非常關(guān)注那些被淹沒的聲音。很多人認為說得最多、聲音最大、態(tài)度最堅決的人的意見才會被接受。但高績效員工明白，沉默并不意味著沒有任何見解。高績效員工發(fā)現(xiàn)，最有見地的見解往往來自那些聽得多、說得少的人，有的時候那些說得最多的人往往并沒有什么真知灼見。

   由于朱麗和尤因的立場有所軟化，團隊討論得以繼續(xù)進行，但是他們?nèi)匀晃茨苓_成一致的看法。這時，一直坐在角落里整天一句話也沒有說的經(jīng)驗豐富但很比較靦腆的設(shè)計師埃洛伊斯輕輕地說道：“因為不是所有醫(yī)院的設(shè)備都出了問題，在我看來我們首先要找出那些設(shè)備出問題的原因。因此，我們只需要召回那些出問題的設(shè)備，而不用召回所有的設(shè)備?！碑?dāng)時沒有人注意到她的建議并給予回應(yīng)，討論繼續(xù)進行。

   幾分鐘后，艾登說：“我不知道大家剛才都聽清了埃洛伊斯的建議沒有，我認為她也許找到了解決問題的方法。埃洛伊斯，你能夠為我們再重復(fù)一下你的建議嗎？”

   埃洛伊斯重復(fù)了她的觀點并補充道：“那些出問題的設(shè)備要么開始就是壞的，要么醫(yī)院有問題。當(dāng)我們召回那些設(shè)備時，我們需要檢查一下醫(yī)院里有沒有什么因素造成了那些問題，比如高強度的磁場?！?/p>

   艾登說：“埃洛伊斯的建議很好。這樣可以向客戶表明我們是負責(zé)任的，同時又比全面召回產(chǎn)品要省錢，還有利于我們找到問題所在。我建議我們還可以同時調(diào)查幾家沒