WBS是面向可交付成果的對象目元素的分組，它組織并定義了整個項目范圍，未列入WBS的工作將排除在項目范圍以外。它是項目團隊在項目期間要完成的最終細(xì)目的等級樹，所有這些細(xì)目的完成構(gòu)成了整個項目的工作范圍。WBS體現(xiàn)了工程項目的管理層次與工作內(nèi)容的劃分，對于同一項目的不同的管理班子、不同他的實施方式，其WBS編碼方式也不完全相同。WBS體現(xiàn)了項目經(jīng)理如何從工程的角度管理工程的。如果項目工作分解做的不好，在實施中必然要進行修改，就會打亂項目的進程，造成返工、延誤進度、增加費用的損失。
由此可以看出，制定WBS分解結(jié)構(gòu)是項目管理中的一項重要工作。對于地鐵這樣一個大型項目，工程量巨大，工期長，工種聯(lián)系緊密，分包單位眾多，建立WBS是搞好項目管理的必須的工作。
在P3E/C軟件中，工程結(jié)構(gòu)分解（WBS）是一個非常重要的編碼。不僅在計劃編制中需要建立WBS，它起著確定工作范圍、確定計劃控制深度的作用。在費用管理上，也需要對工程費用進行自上而下的分解，把費用分?jǐn)偟礁鱾�WBS上，然后在工程執(zhí)行過程中進行自下而上的匯總，統(tǒng)計到各個WBS的不同級別，然后進行分析判斷。在績效評價方面，WBS也是進行計算贏得值的基本單元。在確定職責(zé)劃分時，必須把WBS和OBS建立一一對應(yīng)的關(guān)系，做到職責(zé)清楚。工作產(chǎn)品及文檔的分配最小單元也是WBS。
三、建立WBS的原則：
應(yīng)按照實際工作經(jīng)驗和系統(tǒng)工作的方法、工程的特點、項目管理者的要求進行，其基本原則是：
1、 應(yīng)在各層次上保證項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。
2、 一個項目單元只能從屬于某一上層單元，不能同時屬于兩個上層單元。
3、 項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。
4、 應(yīng)考慮WBS與承包方式、合同結(jié)構(gòu)的影響。
5、 能夠符合項目目標(biāo)管理的要求，能方便的應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等手段。
6、 WBS不要太多層次，以四至六層為宜。最低層次的工作包的單元成本不宜過大、工期不要太長。
四、對于國際承包工程建立WBS的分析
結(jié)合上述實例我們可以看出，我們的做法是不管別人下達(dá)的WBS，自行編制計劃，這是完全無效的。為什么我們得出這樣的結(jié)論呢？因為這樣做違反了上述WBS的原則。
第一，根據(jù)WBS的建立原則，應(yīng)保持項目內(nèi)容的完整性。我們在計劃中找不到營運與維修、電磁兼容與電磁干擾、項目管理等幾個重要的內(nèi)容，而這些內(nèi)容對于地鐵項目的成功是至關(guān)重要的。我們一般把培訓(xùn)這類工作單獨編制計劃，而這樣做是不符合業(yè)主要求的。
第二，我們的計劃是不全面的計劃，沒有包含承包商自定義的全部內(nèi)容，如在設(shè)計活動、設(shè)計評審與意見、批準(zhǔn)與接受、許可、檢查/調(diào)查、采購、生產(chǎn)、設(shè)備交付、施工、安裝、協(xié)調(diào)、施工界面、建筑文檔、整體檢驗、資格測試、驗收測試?yán)锩妫覀內(nèi)鄙倭嗽S可、檢查/調(diào)查、采購、生產(chǎn)等重要流程，只把重點放在了施工安裝上面，這樣，就看不出設(shè)計、設(shè)備的采購、生產(chǎn)的滯后對于施工將產(chǎn)生何種影響?看不出業(yè)主的許可久拖不決對于施工將產(chǎn)生多大的影響?
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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