在很多年以前，一位好的項(xiàng)目經(jīng)理并不一定要是一位交流高手�？蛻魝兺ǔ２⒉幌矚g這種情況，但是由于項(xiàng)目經(jīng)理能夠向他們提供產(chǎn)品，他們也就接受了。然而，在今天這個(gè)嶄新的IT世界里，所有的項(xiàng)目都要在客戶的合作下才能夠完成，而這種合作絕對離不開良好的交流。事實(shí)上，項(xiàng)目中出現(xiàn)的很多問題都是交流不善所產(chǎn)生的結(jié)果。但是，聰明的項(xiàng)目經(jīng)理是懂得如何來解決交流中出現(xiàn)的問題的。
問題所在
一旦交流出現(xiàn)了問題，項(xiàng)目的成功就會(huì)遇到阻礙。那么問題通常出現(xiàn)在那些方面呢？
期望值不同
項(xiàng)目經(jīng)理要努力讓與項(xiàng)目有關(guān)的每一個(gè)人建立起同樣的期望值，包括項(xiàng)目應(yīng)該何時(shí)完成、帶來什么樣的結(jié)果，成本如何。這些期望值最初在對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該在計(jì)劃書中明確下來。但是，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有能夠讓關(guān)鍵股東及時(shí)了解期望值的變化。人們在做出決策時(shí)通常要依據(jù)當(dāng)時(shí)所掌握的最佳信息，如果項(xiàng)目經(jīng)理不能讓所有人都對項(xiàng)目的期望值有同樣的了解，就會(huì)在同步性上出現(xiàn)問題。
意外
如果不能及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，人們就會(huì)對項(xiàng)目進(jìn)行過程中出現(xiàn)的變化感到意外。例如，如果你無法按照預(yù)計(jì)工期完成項(xiàng)目，而又不想讓股東在項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告中了解到這一點(diǎn)，那么該如何去做呢？
前攝性的交流意味著及時(shí)意識(shí)到無法按照預(yù)計(jì)工期完成項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。然后繼續(xù)按照預(yù)計(jì)工期的要求進(jìn)行項(xiàng)目。如果你不得不宣布無法按照預(yù)計(jì)工期完成項(xiàng)目，其他人能夠有所準(zhǔn)備，不會(huì)因此而感到過于不安。人們通常會(huì)由于在最后時(shí)刻才得知壞消息而感到憤怒和沮喪，因?yàn)樗麄円呀?jīng)來不及適應(yīng)變化了的情況了。
沒有人知道項(xiàng)目的進(jìn)展情況
在一些情況下，股東們并不真正了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果沒有正確的信息，人們是無法做出最佳的決策的。如果他們不了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，就要花費(fèi)額外的時(shí)間去搜集更進(jìn)一步的信息。事實(shí)上，如果你及時(shí)向股東提供項(xiàng)目進(jìn)展信息，而他們卻不停的向你追問更新的信息，這可能表明你們之間的交流還是存在著問題。
人們在最后時(shí)刻受到項(xiàng)目的影響
在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理沒有提前讓其他人了解項(xiàng)目會(huì)對他們產(chǎn)生的影響。交流通常總在最后一刻，但往往是為時(shí)已晚。
這樣的例子有很多。例如，項(xiàng)目經(jīng)理在三個(gè)月之前就已經(jīng)知道自己需要一位專家，但是卻在立即需要專家?guī)椭耙恢懿砰_始尋找。這樣，其他人就無法做好充分的準(zhǔn)備。
小組成員不知道大家對自己的期望值
交流問題不僅可能出現(xiàn)在項(xiàng)目小組與其他部門、人員之間，還有可能出現(xiàn)在項(xiàng)目小組的內(nèi)部。有一些項(xiàng)目經(jīng)理沒有很好的同小組成員進(jìn)行交流，讓他們了解大家對自己工作的期望值。有的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理不知道什么時(shí)候該給小組成員布置工作任務(wù)，有的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理明明知道自己對小組成員的期望值，但卻沒有及時(shí)告訴他們，直到發(fā)現(xiàn)他們的工作出現(xiàn)了問題。有的時(shí)候，由于項(xiàng)目經(jīng)理沒有說明工作要求，小組成員花費(fèi)時(shí)間做了很多不必要的工作。無論是對于項(xiàng)目經(jīng)理來說還是對于小組成員來說，這種交流不善的情況都讓他們做了很多額外的工作，也難免讓他們的心情感到沮喪。
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文章來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
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