沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞項目組織的功能，過少的沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學(xué)、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內(nèi)容。項目溝通管理包括為了確保項目信息及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和處置所必須的過程，項目溝通管理為項目成功所必須的因素——人、想法和信息之間提供了一個關(guān)鍵連接，涉及項目的任何人都應(yīng)該準(zhǔn)備以項目“語言”發(fā)送和接收信息，而且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。通過本文，充分認(rèn)識項目沖突的來源和種類；掌握項目溝通的模式、溝通的渠道，認(rèn)識項目有效溝通的障礙，掌握項目溝通管理的內(nèi)容和方法。我們以下討論問題時是以項目執(zhí)行過程中沖突管理，對于在普通管理中的沖突管理將不是本文要討論的對象。
一、項目中沖突的起因和對項目的影響
(一) 項目中沖突的起因
沖突及項目沖突的定義
沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。
項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。
沖突的起因及過程
沖突的起因
沖突不會在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項目中沖突產(chǎn)生原因主要有：
1． 溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。
2． 角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。
3． 項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處，并由此產(chǎn)生對抗和沖突。
4． 目標(biāo)差異。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項目目標(biāo)不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現(xiàn)項目目標(biāo)上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。
沖突的過程
(一) 項目中沖突的種類及特征
在
項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為：
人際沖突：是指群體內(nèi)的個人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感不一致而相互作用時導(dǎo)致的沖突。
群體或部門沖突：是指項目中的部門與部門、團體與團體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。
個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。
項目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望項目承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。
(二) 項目中沖突對項目的影響
從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設(shè)性沖突和破壞性沖突
|
沖突類型 |
沖突帶來的影響 |
|
建設(shè)性沖突 |
激發(fā)才干和能力
帶動創(chuàng)新和改變
學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法
對項目的問題提供診斷信息
帶來整合及同心協(xié)力 |
|
破壞性沖突 |
耗費時間
過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展
持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的損害
轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量
可能要付出高昂的經(jīng)濟和情緒上的代價
制造“我－他們對立”的態(tài)度
導(dǎo)致訊息錯誤和實施真相的扭曲 |
20世紀(jì)
40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時需要建設(shè)性的沖突，管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的
CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的
溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。
同樣在
項目管理過程中，
項目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，
項目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。
(一) 沖突管理中常用的處理方法
當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：
策略一：回避和冷處理。管理者對所有的沖突不應(yīng)一視同仁。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復(fù)平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略�？傊�，管理者應(yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。
策略二：強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。
策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
策略四：各方的妥協(xié)。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康�。�?dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，妥協(xié)是避免沖突，達成一致的有效策略。
策略五：強制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當(dāng)管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。
二、項目管理的溝通管理的要點和管理工具
溝通是指人際之間傳遞和理解信息的過程。完善的溝通就是經(jīng)過傳遞與理解之后，接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。
(一)項目溝通管理
根據(jù)PMI的定義項目溝通管理是保證及時與恰當(dāng)?shù)厣�、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息所需的過程。
項目溝通管理過程包括：
溝通規(guī)劃：是確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。雖然所有項目都需要進行項目信息溝通，但所需要的信息和發(fā)布的方法差別甚遠。識別利害關(guān)系者的信息需求，并選擇一套適用的方法滿足這些需求是項目成功的一個重要因素。
信息發(fā)布：是指把所需要的信息及時提供給項目利害關(guān)系者，包括實施溝通管理計劃，以及對預(yù)料之外的信息索取要求做出反應(yīng)。
績效報告：是指收集和發(fā)布績效信息，以便向利害關(guān)系者提供有關(guān)如何利用資源來完成項目目標(biāo)的績效信息。一般來說，績效信息包括為實現(xiàn)項目目標(biāo)而投入的資源的使用情況。
利害關(guān)系者管理：是指對溝通進行管理，以滿足利害關(guān)系者的需求并與利害關(guān)系者一起解決問題。在項目中，項目干系人有不同的溝通需要。作為項目經(jīng)理，必須了解：溝通要符合接收者的利益。高層經(jīng)理主要關(guān)心的是進度，想知道是否能按時交工；客戶主要關(guān)心的是成本和質(zhì)量，想知道是不是要增加投入，產(chǎn)品質(zhì)量能否達到要求。對于項目經(jīng)理來說，應(yīng)實時反饋有關(guān)項目延期、成本增加和出現(xiàn)質(zhì)量問題等方面的信息，并盡早溝通，說明原因，使高層經(jīng)理和客戶能及時理解，并調(diào)整相關(guān)計劃。
(二)項目溝通的目標(biāo)和方式
項目溝通管理的目標(biāo)是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準(zhǔn)確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。
良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關(guān)鍵問題。
一個項目涉及到的各種未知和風(fēng)險因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務(wù)之一就是做好溝通和交流，為保證溝通的順暢，項目組從編制上配備了客戶代表，協(xié)助項目經(jīng)理進行項目的溝通工作。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通。
項目組內(nèi)的溝通主要指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好地領(lǐng)會項目的目標(biāo)和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責(zé)任，項目經(jīng)理必須保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目組成員的工作積極性。
項目經(jīng)理要做好溝通策劃，讓雙方人員都了解溝通的必要性和重要性。在會議開始前要先打好腹稿或形成書面材料。在內(nèi)容上要注意強調(diào)重點和關(guān)鍵事項，需要客戶配合的地方一定要站在客戶的立場考慮。同時，要注意以下三個方面：
首先，溝通是人的溝通。不管客戶還是項目成員，他們在項目中都會有自己的利益關(guān)注點。有效的溝通機制，能夠幫助項目組與客戶建立良好的關(guān)系，為項目的順利實施，以及后期項目的開發(fā)奠定好的基礎(chǔ)。同時，有效的溝通機制也會對項目團隊的建設(shè)起到積極的作用。每個成員參與項目都會有自己的目的：有的人為了掙錢，有的人是為了學(xué)更多的知識，有的人是為了積攢成功案例和工作經(jīng)歷。作為項目經(jīng)理要了解每個成員的想法，并對他們的想法進行分析。在項目實施中，項目經(jīng)理要對人員進行合理搭配，在滿足項目需求的同時，還要盡可能的滿足每個項目成員的個人需求。
其次，情感的溝通是有效的手段。在項目中，項目經(jīng)理要與自己的成員保持經(jīng)常性溝通，交流工作中體會。不要以為開Party或者送小禮物是多余的，其實，有時候，一個簡單的眼神或表情都代表了一種工作狀態(tài)。項目經(jīng)理需要經(jīng)常和員工聊天或談心，了解他們在工作中的問題和難處，積極為他們想辦法。項目經(jīng)理也要和客戶保持良好的私人關(guān)系，通過聊天可以了解到客戶新的需求。當(dāng)然，有時在與客戶溝通時，為了達到目的，項目經(jīng)理還要與項目成員密切配合，一個唱“紅臉”，一個唱“白臉”。
最后，項目經(jīng)理要善于聆聽。項目經(jīng)理的日常工作很大程度上是在聽取各種意見。在各種會議和交流活動中，善于聽取所需的信息和知識是項目經(jīng)理必需的能力。項目經(jīng)理對所有員工的抱怨要全部接受，這也是項目經(jīng)理的能力之一。比如搞軟件開發(fā)，很可能一項開發(fā)工作很難進行，項目經(jīng)理雖然不能幫上忙，但要耐心聆聽程序員的抱怨，使他們工作中的不快得以很快發(fā)泄出來，這也是對項目進程的一種推動。
項目溝通的方式包括以下五種：
正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式，如組織規(guī)定的匯報制度、例會制度、報告制度及組織與其他組織的公函來往。其優(yōu)點是溝通效果好；缺點是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進行的信息傳遞和交流，如員工之間的私下交談、小道消息等。其優(yōu)點是溝通方便、速度快；缺點是容易失真。
上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通是指下級的意見向上級反映，有層層傳遞和越級反映兩種形式。下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對員工進行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。
單向溝通與雙向溝通。單向溝通是指一方只是發(fā)送信息，另一方只是接收信息，信息是單向傳遞的，其特點是傳遞速度快、準(zhǔn)確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接收者，信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，其特點是溝通信息準(zhǔn)確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。
書面溝通和口頭溝通。書面溝通是指以書面的形式進行信息傳遞和交流�？陬^溝通是指用口頭表達進行信息傳遞和交流，其特點是靈活、速度快、較準(zhǔn)確，雙方可以自由地交換意見。
語言溝通和體語溝通。語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進行的溝通。體語溝通是借助于動作、表情姿態(tài)等非語言方式進行的溝通。
三、利用溝通管理工具構(gòu)建項目沖突的管理架構(gòu)
(一)利用溝通管理工具構(gòu)建項目沖突的管理架構(gòu)的考量
我們將項目管理中的溝通工具進行了組合，通過組合我們建立了一套對項目沖突的管理架構(gòu)。這套架構(gòu)的設(shè)計思路是：通過預(yù)防機制降低破壞性沖突的產(chǎn)生，通過執(zhí)行的文化鼓勵建設(shè)性沖突的行為。
項目經(jīng)理建立這套架構(gòu)時，一定要考慮各方面的需求，在管理上要靈活掌握�？梢圆捎枚ㄆ诶龝贫龋蛘唠A段性提供工作報告等方式。還可以建立信息檢索系統(tǒng)，電子文本數(shù)據(jù)庫、項目管理軟件、檢索技術(shù)文件資料系統(tǒng)等，使項目組成員可以共享信息。對于遠程溝通的常用方法有復(fù)印文件發(fā)送，共享數(shù)據(jù)庫、電話、傳真、電子郵件等。尤其是項目異地執(zhí)行時，一定要建立郵件組、BBS等遠程交流系統(tǒng)，同時，要做好郵件系統(tǒng)和文檔的管理，以保障異地討論和分組交流的需要。
項目溝通機制更多是要求建立溝通的制度，比如例會、權(quán)限范圍、定時報告等等。因此一定要做好溝通管理的計劃。計劃中應(yīng)當(dāng)包括溝通形式、范圍以及溝通雙方人員的級別等。還要包括溝通內(nèi)容及結(jié)果的處理、收集、傳遞、保存的程序和方式等。同時，還要詳細規(guī)定報告、數(shù)據(jù)、進度、技術(shù)資料的流向，也就是說，溝通的結(jié)果應(yīng)當(dāng)通過什么形式，向誰匯報，由誰執(zhí)行、由誰監(jiān)督以及使用什么方法來發(fā)布等等。這些內(nèi)容必須與項目合同中規(guī)定的內(nèi)容保持一致，還要有被發(fā)送信息的說明，如格式、內(nèi)容、詳細級別、使用的定義等。項目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)隨著項目的進展，隨時修訂和提煉制定溝通管理計劃的方法，為后面的項目溝通計劃的制定積累經(jīng)驗。
將項目管理的信息正確傳達到相應(yīng)的人員，是相當(dāng)重要并有一定困難的，經(jīng)常發(fā)生的情況是信息發(fā)送人覺得自己把信息正確傳達了，但實際卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。溝通是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機制。例如：使用Mail進行溝通，必須要求接收者簡單回復(fù)“已收到”以進行回應(yīng)。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項目經(jīng)理在溝通管理中對較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進行二次表述。這種表述是在接收方確認(rèn)自己理解了的同時再去細化或轉(zhuǎn)敘，而不是復(fù)述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關(guān)的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進行確認(rèn)。
(二)項目沖突的管理架構(gòu)
項目沖突的管理架構(gòu)由沖突預(yù)防機制和沖突處理機制兩大機制組成。
|
NO |
機制類型 |
內(nèi)容 |
|
1 |
沖突預(yù)防機制 |
溝通規(guī)劃： 項目經(jīng)理要做好 溝通策劃，讓雙方人員都了解 溝通的必要性和重要性。在會議開始前要先打好腹稿或形成書面材料。在內(nèi)容上要注意強調(diào)重點和關(guān)鍵事項，需要客戶配合的地方一定要站在客戶的立場考慮。 |
溝通列表：存放項目干系人的聯(lián)系方式。如開發(fā)成員、 SQA、SCM、客戶、高層領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機、手機、職能等等，做到簡潔、明了。再加上某些特殊人員的標(biāo)注，如說明各顧問所擅長的領(lǐng)域等。所有相關(guān)人員通過這個列表可以將項目涉及人員資料了然于胸。 |
定期例會：每周項目組內(nèi)部和客戶方項目組有一個定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進展情況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的 風(fēng)險與問題；總結(jié)項目實施中取得好的經(jīng)驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。每月向 |
建立異步 溝通系統(tǒng)（幫助中心、留言板、操作指南…）方便客戶與網(wǎng)站之間 溝通；建立同步 溝通系統(tǒng)（即時聊天、電話反饋…）達到即時雙向 溝通目標(biāo)。 |
快速跟進：項目組不定期地采用聚餐，團體活動進行 溝通。固定的 溝通在每天下班后進行一次針對當(dāng)天工作情況的小總結(jié)，時間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。 |
與上級主管的 溝通：除了定期的周報和月報， 項目經(jīng)理應(yīng)與上級主管保持隨時的交流與 溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況， 項目經(jīng)理應(yīng)立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。 |
文件保存方式：在 溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權(quán)限，明確各類項目文檔、輔助文件等的存放位置，及相應(yīng)的讀寫權(quán)限。在項目實施中，可以采用 VSS進行文檔的統(tǒng)一管理，建立了相應(yīng)的目錄結(jié)構(gòu)。這樣用于收集和保存不同類型的信息，進行統(tǒng)一的版本管理。 |
|
2 |
沖突處理機制 |
部門沖突處理機制：項目中如出現(xiàn)部門與部門，由于各種原因發(fā)生的沖突，即啟動部門沖突處理機制，如非緊急則放在項目組月度例會中處理，如遇到緊急情況則由 項目經(jīng)理負責(zé)召集相關(guān)部門或公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論處理。 |
鼓勵建設(shè)性沖突：經(jīng)常與成員面對面的 溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題。 |
緊急報告：在出現(xiàn)意外情況下，必須通過電話及時 溝通；另外規(guī)定所有的 Mail必須回復(fù)是否收到，主要涉及問題狀態(tài)報告和問題狀態(tài)日志。需寫明當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的問題、相關(guān)影響、需如何解決（動用什么資源）、問題緊迫性（答復(fù)日期）等。 |
這個架構(gòu)是我在參加過的一個涉及全國數(shù)十家分支機構(gòu)，用戶超過1000人的項目實施中使用的，并取得了不錯的效果。沖突在項目執(zhí)行過程中是必然的，如何善用沖突，使其轉(zhuǎn)化未促進項目成功實施的有用要素則是每個
項目經(jīng)理和項目成員應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。
Leadge.com首頁 > 知識庫 
