CMM實施的內(nèi)部驅(qū)動力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅(qū)動，項目經(jīng)理以實際問題驅(qū)動。項目經(jīng)理首先應(yīng)該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務(wù)的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應(yīng)該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。從而使項目層成為推進CMM實施的動力。
CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產(chǎn)生某些負面的影響。最直接的表現(xiàn)就是會帶來額外的工作量，產(chǎn)生很多事務(wù)性管理工作，這樣容易使相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經(jīng)理應(yīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)項目進行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當看到項目質(zhì)量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會發(fā)自內(nèi)心地支持這種過程改進。
對于項目的SQA（軟件質(zhì)量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質(zhì)量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們就應(yīng)該高高在上，與項目脫節(jié)。開發(fā)人員是直接為客戶服務(wù)的，質(zhì)量和配置人員實質(zhì)上是間接地為客戶服務(wù)，都是為了項目的成功和企業(yè)的長久發(fā)展。配合意識的增強體現(xiàn)在深入了解項目經(jīng)理改進過程的需求，根據(jù)實際需要開展質(zhì)量工作，爭取在局部先有所突破，進而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發(fā)人員，通過有效地溝通來開展質(zhì)量宣傳，多方了解反饋意見，促進自己的工作。CMM過程改進需要用不斷的成功來推動。QA（質(zhì)量保證）成員通過不斷的溝通，一點一滴的向大家展現(xiàn)出CMM的改進效果，進而使大家認可過程改進，減少阻力。
在CMM環(huán)境下，項目管理的目的同樣是實現(xiàn)既定項目目標。在這個過程中，一般認為把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目就能取得成功，這其實是項目成功的最基本條件。據(jù)統(tǒng)計，在項目進行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關(guān)。項目經(jīng)理在管理過程中一定要花至少75%以上的時間來與項目各方干系人進行協(xié)調(diào)和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目就成功了一半。
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文章來源：新浪科技
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