大公司層級復(fù)雜，甚至跨地域、跨市場，所以常常采用矩陣式管理結(jié)構(gòu)，層級和匯報關(guān)系復(fù)雜。所以對于大公司，績效管理尤為重要。因其溝通成本很高，所以量化要更強，以此減少層間溝通的信息變形。
因而大公司的績效管理很容易出現(xiàn)過度量化、過度追求數(shù)字的問題。因為對于一家龐雜的大公司，唯一的一般等價物就是錢。所以大公司的CFO就時常出任CEO。
兩個團隊績效分數(shù)相同的人，可能實際能力差距巨大。所以無法再管理細節(jié)的CEO最終管的，就是錢。
在此情況下，如果我們過度追求數(shù)字，對銷售團隊是沒有錯誤的，但是對開發(fā)團隊就是災(zāi)難。過度追求數(shù)字，質(zhì)量就會下降，開發(fā)人員就會沮喪，出現(xiàn)問題就會互相指責(zé)，最終帶來的后果就是團隊的分崩離析和產(chǎn)品的失敗。不要被世界500強的光環(huán)所掩蓋，它們之中如此失敗的案例比比皆是。
所以大公司里，要從組織架構(gòu)上把追求短期利益的團隊（例如銷售）和追求長期利益的團隊（例如技術(shù)研究）劃分開，分別實施不同的績效管理方法，從而在制度上盡力確保公司短期利益和長期利益的平衡。
小公司由于團隊人數(shù)少，層次簡單，等級壁壘小，溝通成本低，所以技術(shù)管理者應(yīng)該多用溝通的方式代替過度量化的數(shù)字，應(yīng)該把目光集中在個人目標(biāo)和公司目標(biāo)的一致性上。因為對于小公司而言，應(yīng)該是每一個人，包括程序員，都十分清楚公司的目標(biāo)以及方向。每一個人都十分清楚自己的工作對公司的未來有著至關(guān)重要的影響。
小公司因為存在更大的生存壓力，因而更注重短期目標(biāo)和一致性目標(biāo)。小公司資源是更加緊缺的，這也就意味著，小公司不太可能從結(jié)構(gòu)上保障短期和長期的平衡。這就對一個技術(shù)管理者提出了很高的要求。因為和銷售型團隊比較，技術(shù)性團隊更需要這種平衡。
一支團隊要在一家公司里生存，就必須有數(shù)字。一個團隊要在一家公司里長久生存，就不能過度追求數(shù)字。因為只有長久的公司里才能有長久的團隊，而短視的公司是不會長久的。在這一點上，一個技術(shù)管理者應(yīng)該做好平衡的藝術(shù)。有效地運用績效管理這一工具，幫助技術(shù)管理者做好這種平衡。
無論大小公司，技術(shù)管理者都需要秉承一個理念，把技術(shù)人員當(dāng)作管理者來管理。即，充分認識到程序員的工作具有很強的自主性和創(chuàng)造性，傳統(tǒng)的管理生產(chǎn)者的方法是不合適的。技術(shù)管理者重要的管理目標(biāo)之一應(yīng)該是團隊成員的長期成長，并通過這種成長實現(xiàn)團隊生產(chǎn)力的提高，從而更好地支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。從這一點上講，績效管理，正是團隊整體生產(chǎn)力持續(xù)提升的重要管理工具。
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文章來源：酷勤網(wǎng)
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