如果你不喜歡你的老板每年底都把你算成某一個百分比——或者你不喜歡對你的員工們做這樣的事情——那么加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院的塞繆爾-卡伯特和你是一路人。他是人力資源和組織行為學(xué)的教授，并與最近新發(fā)表了一本名為《擺脫績效評估!企業(yè)該如何停止恐嚇，轉(zhuǎn)而開始管理——聚焦核心大事》的書。上周，我們討論了為什么他認(rèn)為績效考察是個壞點(diǎn)子。這個星期我們要學(xué)習(xí)一下他的決方案：績效預(yù)估。
BNET：為什么績效預(yù)估優(yōu)于績效考核?
卡伯特：首先，績效預(yù)估并不是根據(jù)人力資源部的日程表每年進(jìn)行一次。而是當(dāng)我們需要討論一下自己正在做什么時，以及想要知道職員們想要從老板那里得到什么樣的幫助時，才進(jìn)行一次績效預(yù)估。通過這一過程，我們明白了我們是不完美的人，我們必要幻想自己是沒有需求也不會犯錯的專業(yè)人士。我們需要在眾人里發(fā)現(xiàn)“獨(dú)一無二的天才”，學(xué)習(xí)他或她如何能夠取得成功，即使他們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)衡量的壓力。老板的工作就是確保員工獲得成功。
BNET：績效預(yù)估的主要內(nèi)容是什么?
卡伯特：一，我們需要了解彼此：我們的優(yōu)勢所在，我們的喜好，需要什么來確保進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和互相幫助。二，我們需要隨時開會來審查結(jié)果，只要當(dāng)時的情況確實(shí)需要，而不是每年例行公事的進(jìn)行一次。三，只有員工成功時，老板才能成功。我們需要改變權(quán)力結(jié)構(gòu)。我們并不需要評估員工，我們需要評估老板/員工隊伍。 四，我們創(chuàng)造這樣的環(huán)境，大家坦誠的做自己不需要受罰，并且開始真實(shí)開放的溝通。如果我們彼此不信任，那么談?wù)勔矡o妨……什么還很有必要談?wù)�。最后，我們在這場游戲中都是骨肉相連的。
BNET：企業(yè)里員工評估體系的變化是如何改變公司動態(tài)的?
卡伯特：我們必須把“大老板”[CEO]納入這場游戲之中來監(jiān)測這些我們評估的關(guān)系和團(tuán)隊。我想，這是本具有實(shí)質(zhì)性的書，在這本書里第一次談到大老板和他們的角色，他們要支持這些關(guān)系，這種關(guān)系又創(chuàng)造出一種良好的管理氛圍。這是一種制度，讓員工走出監(jiān)獄并在處在平等的基礎(chǔ)上。大老板的需要確保他的中層管理人員會因為其玩忽職守而隨時下課。
最終，這種體系有助于鞏固分層控制系統(tǒng)。老板應(yīng)該進(jìn)行決策。但是我們在這里談?wù)摰氖欠謱記Q策，而不是等級關(guān)系，而等級關(guān)系在一個企業(yè)里是妨礙技能運(yùn)轉(zhuǎn)的重要組成部分。
湯姆?柯恩和瑪麗?詹金斯2000年作出的研究里，明確記載了二十七個不同類型的企業(yè)——從美國威斯康辛大學(xué)警察部門直到不同類型的生產(chǎn)企業(yè)——都已經(jīng)取消了績效評估。五年之后一項調(diào)查研究開始跟進(jìn)這些公司。我看結(jié)果非常積極。取消績效考核，人們會找出各種各樣聰明的辦法來形成自己的獨(dú)特的文化和管理風(fēng)格。
BNET：為什么更多的企業(yè)里沒有實(shí)施這種制度呢?
卡伯特：公司里有誰想要承擔(dān)人力資源這一塊?CEO嗎?這不是他的工作 ——他應(yīng)該跑去華爾街，把股票賣給別人。如果人力資源部門要自己決定這件事情，那么他們就會和克格勃一樣，成天保守著一些骯臟的小秘密。他們認(rèn)為，我們必須繼續(xù)進(jìn)行績效評估，因為這樣，如果有一天我們被員工告上法庭，我們可能需要這些信息。我自己已經(jīng)二十幾次被雇在訴訟當(dāng)中去當(dāng)專業(yè)證人，也有為員工的，也有為公司的。我自己是從來沒有見過績效評估哪怕一次被拿出來當(dāng)過證據(jù)。
BNET：最終，不正常的反饋機(jī)制如何來影響公司的業(yè)績?
卡伯特：這些老板們就是銀行不良表現(xiàn)的證據(jù)，因此他們寧可在績效評估當(dāng)中發(fā)牢騷，而不是去采取快速的糾正行動!如果你擁有一家公司，這是不是你想要的情況。你想要看到的是，一旦有什么關(guān)系理不順，或者是某一個項目可能不對頭時，員工能立刻說出來。
文章來源：中國產(chǎn)品研發(fā)易站
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