注重項目管理體系建設(shè)，提高項目績效
2009-9-2 10:57:07 作者：高福春 |
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摘 要：本文系統(tǒng)闡述一個組織如何建立一套適合組織項目特點的項目管理體系，以及如何運作與管理組織中的項目。為便于更好地理解項目管理，首先介紹了人們對項目成功的理解，闡述了影響項目成功的主要因素，以及項目管理對項目成功的影響。分析了目前大多數(shù)組織中項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題。并對項目管理內(nèi)涵與組織價值，以及不同組織的項目管理驅(qū)動模式作了概略的描述。提出了項目管理是一種組織行為而非個人行為這一觀點，強(qiáng)調(diào)建立多級項目管理控制體系才是組織項目成功、提高項目績效的根本保障。
文中詳細(xì)分析了常見的組織項目管理控制模型，介紹了組織中各級項目管理控制者的責(zé)權(quán)劃分方式與方法，以及項目過程控制的內(nèi)容與實現(xiàn)方法。闡述了項目過程模型、項目管理流程與規(guī)范之間的關(guān)系，并分析了典型項目管理流程中的項目管理過程劃分、主要任務(wù)與職責(zé)分工。指出項目總結(jié)積累是項目管理水平提高的重要保證。同時，強(qiáng)調(diào)組織在注重項目管理體系建設(shè)的同時，應(yīng)特別重視項目領(lǐng)導(dǎo)的作用。并結(jié)合項目管理發(fā)展的特點，提出了組織項目管理發(fā)展的三步曲建議。
1 項目管理在組織中的應(yīng)用
轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用的技術(shù)要求千差萬別，從工程浩大的三峽水利工程、到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝項目，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行、項目監(jiān)控）和項目收尾過程。所涉及的管理技術(shù)都包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。組織有意或無意都會將管理理論用于所運作的項目中。這也就是項目管理在組織中的具體應(yīng)用。
1.1 項目管理的重要性項目經(jīng)理博客
每個項目在組織活動中的重要性各不相同，對組織的影響有大有小，但有一點是相同的，這就是每個組織都希望所實施的項目能夠成功。總的來說，影響項目成功的因素歸納起來有以下五個方面的因素。
圖1 影響項目成功的因素
第一個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關(guān)重要的作用；
第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是項目管理，它是項目成功的重要保證；
第三個因素是項目產(chǎn)品，即項目本身的難易程度會直接影響項目的成功，同時也表明，有構(gòu)成項目產(chǎn)品零、部件（廣義的零、部件概念）構(gòu)成方面的儲備有利于項目的成功；
第四個因素是項目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著項目的質(zhì)量、費用與效率，直接影響項目的成敗與績效；
第五個因素是項目領(lǐng)導(dǎo)，好的項目領(lǐng)導(dǎo)有助于項目團(tuán)隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認(rèn)可，有利于項目的成功；
對于一個將通過“過程”實現(xiàn)價值的“服務(wù)型組織”來說，項目管理體系的建設(shè)直接關(guān)系著其項目的績效與成敗。而對于“產(chǎn)品型組織”來說，產(chǎn)品開發(fā)的效率與成敗同樣影響組織的產(chǎn)品競爭與市場競爭�？梢灾v，項目管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
1.2 項目成功的含義
1997年美國的一項項目狀況調(diào)查表明，“每年有 31% 以上的項目失敗或取消，有 53% 的項目超過預(yù)計時間的一倍”。應(yīng)該說項目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)字，相信不會比這個調(diào)查結(jié)果好多少。我們在介紹項目管理體系之前簡要介紹一些有關(guān)“項目成功”的不同說法。
“項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：
（1）傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預(yù)先確定的項目范圍、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量要求，即為項目成功。
（2）動態(tài)定義：主要的項目利益相關(guān)人（包括客戶、高層管理者、項目小組、及項目領(lǐng)導(dǎo)等）在該項目完成許久后，仍同意項目是成功的，即為項目成功。
（3）商業(yè)定義：一個項目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。
（4）流行定義：項目滿足預(yù)先確定的項目范圍、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量要求，同時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功（見圖1）。
圖1 項目成功的要素與條件
在當(dāng)今這個全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步深化，市場競爭進(jìn)一步加劇的情況下，將客戶利益放在第一位，接受第四種項目成功定義對企業(yè)策略、組織與流程制定，以及企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該是有益的，也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
1.3 組織項目管理中常見的問題項目經(jīng)理圈子
我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應(yīng)該講也是正�，F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：
® 項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細(xì)分與計劃性不夠，造成項目進(jìn)度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。
® 項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。
® 不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，項目團(tuán)隊建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也時常出現(xiàn)，如項目中途合作各方散伙、項目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持等，常常導(dǎo)致項目中途下馬，項目成員效率低下等。
® 項目風(fēng)險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風(fēng)險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析；項目實施中不重視風(fēng)險的監(jiān)控；因項目風(fēng)險管理不當(dāng)招致的項目失敗不在少數(shù)。
® 不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。導(dǎo)致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力。
2 項目管理與組織類型
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2.1 項目管理內(nèi)涵www.mypm.net
理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖2所示。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導(dǎo)意義。
圖2 項目管理中的項目過程與管理過程
因此，組織實際的項目運作過程中，學(xué)會項目管理技術(shù)本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的項目過程中。同時，不同行業(yè)驅(qū)動組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將項目管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合，建立一個合理項目管理驅(qū)動體系變得更為困難。
從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)，更應(yīng)該注重組織項目管理體系的建設(shè)。
項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。
圖3 項目運做與管理模式
宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質(zhì)量控制部分（包括質(zhì)量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等），各部分關(guān)系見圖3。項目管理體系的建設(shè)就是要解決項目管理流程與組織機(jī)構(gòu)控制之間的關(guān)系。
2.2 組織價值
每個組織都有其自身存在的價值，從大的方面講，任何組織存在的價值在于要向它的客戶提供價值，這種價值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)（現(xiàn)在的概念服務(wù)也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于：
® “產(chǎn)品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格（成本）已經(jīng)確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過程是在工廠中完成，產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營管理，不是項目管理。但這類組織中的產(chǎn)品立項開發(fā)確是個典型的項目管理應(yīng)用。
® “服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議，服務(wù)內(nèi)容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特征，過程中會涉及服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問題。很多“服務(wù)合同”具有項目的特征，因此很多組織的“服務(wù)”合同按項目模式進(jìn)行管理，如建筑工程、IT行業(yè)的系統(tǒng)集成項目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要進(jìn)行項目管理。
項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠(yuǎn)，不同行業(yè)有不同的項目管理模式�？偟膩碚f，“產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā)這樣的項目管理�！胺⻊�(wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、費用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重服務(wù)過程的項目管理。
2.3 項目管理的驅(qū)動模式
“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式。
“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強(qiáng)自身競爭實力所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項目的過程模型如下圖。
圖4 產(chǎn)品型組織典型的項目模式
項目階段2可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風(fēng)險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可以有不同的階段劃分。
“服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。服務(wù)項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。
圖5 服務(wù)型組織典型的項目模式
“服務(wù)型組織”內(nèi)部也會存在為增加自身競爭實力而實施的內(nèi)部項目，這種內(nèi)部項目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動模式相同。
由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進(jìn)行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的。
2.4 項目管理是組織行為www.mypm.net
很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團(tuán)隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。
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組織結(jié)構(gòu)
項目特點 |
職能型組織 |
矩陣型組織 |
項目型組織 |
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弱 |
中等 |
強(qiáng) |
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少或沒有 |
有限 |
低到中 |
中到高 |
高或全部 |
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人員時間分配到
項目中的百分比 |
實際沒有 |
0~25% |
15~60% |
50~95% |
85~100% |
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部分時間 |
部分時間 |
全職 |
全職 |
全職 |
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項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo) |
項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo) |
/項目官員 |
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部分時間 |
部分時間 |
部分時間 |
全職 |
全職 |
圖6 組織系統(tǒng)對項目的影響
3 建立項目管理的多級控制體系
項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。項目過程實際上就是具體項目細(xì)分任務(wù)沿時間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。
圖7 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型
而在項目推進(jìn)過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進(jìn)度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進(jìn)的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。
3.1 建立多級項目管理控制體系
3.1.1 項目管理的責(zé)權(quán)體系項目管理者聯(lián)盟
項目管理的核心問題就是對項目范圍、進(jìn)度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖8和圖9是項目控制體系的一個例子。
圖8 項目多級控制體系
圖8的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機(jī)構(gòu)，也可以是一個虛擬的機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可以為多個不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項目控制的頂層）。
圖9 項目控制體系的權(quán)責(zé)
圖9中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。
其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制。
3.1.2 注重項目過程控制
項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：
® 項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖8的多層控制體系中，可能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項目合同中的要求。
® 項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設(shè)置在項目各階段上的項目控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標(biāo)志項目進(jìn)程的標(biāo)志，即為項目的里程碑。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。常見的里程碑審批存在于項目實施階段，實際上，項目計劃階段也可能會有低層次的審批。
® 項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用的變化是正常現(xiàn)象，以上三項項目要素中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。
® 項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。
® 項目風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風(fēng)險控制不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因，及時修正風(fēng)險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時采取防范措施。如果發(fā)生重大風(fēng)險，及時調(diào)整項目發(fā)展策略，也可終止項目，盡可能減少項目損失。
總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。
3.2 建立項目管理流程與規(guī)范
項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。它不但定義項目應(yīng)完成的主要工作以及它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，同時定義完成各項工作應(yīng)遵循的項目規(guī)范。而項目過程模型是制定組織項目管理流程與規(guī)范的基礎(chǔ)。
（1）項目過程模型：bbs.mypm.net
® 項目過程模型：項目過程模型是具體應(yīng)用領(lǐng)域項目內(nèi)在運作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是制定項目流程與規(guī)范的基礎(chǔ)，也是制定組織項目監(jiān)控體系的依據(jù)，它是能否真正提高組織項目管理績效的重要基礎(chǔ)。項目過程模型與項目管理技術(shù)的有效結(jié)合是項目管理的價值所在。不同領(lǐng)域的項目的過程模型都有各自的特點，以下是軟件產(chǎn)品生命周期模型—ISO 15504過程模型。
圖10 軟件產(chǎn)品生命周期模型—ISO 15504
® 項目過程模型的建立：根據(jù)項目領(lǐng)域過程模型的積累情況，項目過程模型建立基本可以分為二種情況，一種是有參考模型，另一種是沒有參考模型。組織可根據(jù)自身領(lǐng)域項目特點，創(chuàng)建組織自己的項目管理過程模型。
— 有過程參考模型：
Ø 采用業(yè)界成熟的項目過程模型
Ø 根據(jù)項目特點進(jìn)行過程模型裁剪，形成適合于組織自身的項目過程模型。
Ø 根據(jù)裁剪的過程模型，設(shè)計項目管理流程與規(guī)范。
Ø 對項目過程模型進(jìn)行改進(jìn)與提高。
— 沒有過程參考模型的全新項目：
Ø 橫切法：根據(jù)項目活動推進(jìn)的時間性對項目進(jìn)行階段劃分，并達(dá)成一致，確定項目的主要里程碑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目的細(xì)分，形成過程里程碑。形成項目的過程模型，并逐步改進(jìn)。
Ø 縱切法：根據(jù)項目產(chǎn)品應(yīng)用特點，將項目涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切，分成幾個相對獨立的項目部分。然后對相對獨立的項目部分采用“橫切法”分割，再根據(jù)各相對獨立部分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定主要里程碑、細(xì)分過程里程碑及項目推進(jìn)計劃。
Ø 大型項目一般采用“縱切法”和“橫切法”建立項目過程模型。
（2）項目管理的流程
項目管理流程是在項目過程模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工，將項目管理工作落實到具體角色上，圖11為一項目管理流程樣例。
圖11 項目管理流程與職責(zé)分工
項目管理流程是定義項目進(jìn)程與任務(wù)分工，是組織內(nèi)部項目運作的指導(dǎo)性文件。項目管理流程一般包括以下內(nèi)容：
® 確定項目各階段的依托關(guān)系；
® 定義項目階段交付物；
® 明確項目控制的里程碑；
® 明確項目階段的任務(wù)分工（項目組內(nèi)外分工）；
® 明確各階段應(yīng)完成的主要工作及參考標(biāo)準(zhǔn)；
® 項目管理控制機(jī)制
（3）項目管理規(guī)范項目管理者聯(lián)盟文章
項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎(chǔ)上，具體確定項目細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi)容以及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標(biāo)。組織內(nèi)部的項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了組織項目管理知識與技能水平。
與項目管理規(guī)范配套的是一系列相應(yīng)的項目管理樣例文件，這些樣例文件可為項目管理規(guī)范的使用提供極有價值的參考。
3.3 注重經(jīng)驗積累與過程改進(jìn)
項目管理與生產(chǎn)型的運作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨特性。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。組織必須根據(jù)自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目的運作特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上，積極總結(jié)實際項目運行過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逐步改進(jìn)項目過程模型、流程與規(guī)范。training.mypm.net
圖12 項目管理發(fā)展模型
— 項目結(jié)束總結(jié)，可為今后項目改進(jìn)提供幫助，主要包括以下內(nèi)容：
Ø 項目過程模型、流程與規(guī)范
÷ 項目WBS模板
÷ 項目估算
÷ 角色與分工
÷ 項目控制與評估
÷ ……
Ø 哪些工作做得好。
Ø 哪些工作做得不好。
Ø 下次我們該如何做。
— 通過項目總結(jié)組織可以達(dá)到以下目的：
Ø 項目管理過程改進(jìn)；
Ø 人員培養(yǎng)的有利手段
Ø 技術(shù)積累；
Ø 產(chǎn)品改進(jìn)；
Ø 改進(jìn)項目領(lǐng)導(dǎo)；
注重經(jīng)驗積累，是項目管理績效提高的重要手段。
3.4 注重項目領(lǐng)導(dǎo)的作用
人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目行為是團(tuán)隊行為，而不是個人行為，除了人員知識與技能這些硬性條件外，項目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與否直接影響著項目的績效，直接關(guān)系著項目的成敗。
與項目領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的因素包括項目的團(tuán)隊建設(shè)、溝通技巧、人員激勵與領(lǐng)導(dǎo)能力，重視項目領(lǐng)導(dǎo)的作用是確保項目成功不可或缺的條件。
® 客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊協(xié)作文化：組織無論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會有一個價值取向，這個價值取向直接或間接影響著項目團(tuán)隊成員的行為方式。項目是一種團(tuán)隊行為，項目的成功是團(tuán)隊協(xié)同努力的結(jié)果，所以應(yīng)特別注重項目成員間的協(xié)作意識培養(yǎng)。同時，為適應(yīng)組織競爭的需要，組織也應(yīng)樹立一種客戶至上的企業(yè)文化，確�？蛻舻臐M意。建立一個客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊協(xié)作文化是項目領(lǐng)導(dǎo)得以充分發(fā)揮的基礎(chǔ)。
® 注重運用項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目團(tuán)隊不同時期具有不同的特點，充分了解項目團(tuán)隊建設(shè)規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調(diào)動每一個團(tuán)隊成員的積極性，提高項目績效。而掌握必要的溝通技巧，有利于建立一個良好的團(tuán)隊協(xié)作氛圍。同時，更有利于項目團(tuán)隊與項目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭取資源、消除誤解，確�？蛻魸M意度的提高。人員激勵更是項目成功的重要保證，每個人都有其不同的個人需求，如何在滿足項目目標(biāo)的同時，更好地滿足項目團(tuán)隊成員的個人目標(biāo)同樣是重要，掌握人員激勵規(guī)律，便于組織采取最為合適的手段達(dá)到最佳的激勵效果，有利于項目的成功與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)能力是項目經(jīng)理任用的重要衡量因素之一，項目成功不但需要嚴(yán)格科學(xué)的管理，同樣需要項目經(jīng)理優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技巧與能力，克服項目過程中艱難困苦需要一個優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊走向勝利。
項目領(lǐng)導(dǎo)是項目成功的重要緯度之一。也是組織項目管理體系的重要組成部分。
4 組織項目管理發(fā)展的三步曲
項目管理在我國的起步較晚，人們普遍缺乏對項目管理知識的了解。對一個組織而言，項目管理體系的建設(shè)也并非是一促而蹴的事情，需要一個逐步認(rèn)識，嘗試與提高的過程。組織項目管理的發(fā)展一般可分為三個階段。
® 普及項目管理知識
® 建立項目管理體系
® 項目管理改進(jìn)與提高
組織為盡快建立自己的項目管理體系，可以采用不同的發(fā)展途徑，比較合理的發(fā)展方式可參照圖13的組織項目管理三步曲。
圖13 組織項目管理三步曲
® 普及項目管理知識：要在組織范圍內(nèi)普及項目管理知識。培訓(xùn)不失為一種最為有效的方法。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的內(nèi)部培訓(xùn)，在組織范圍內(nèi)，普及項目管理知識。同時，鼓勵員工將項目管理知識運用于現(xiàn)行的項目中。
® 建立項目管理體系：組織有了基本的項目管理知識，就可嘗試建立組織內(nèi)部的項目管理體系，同時，聘請外部的項目管理顧問，有助于組織快速建立科學(xué)合理的項目管理流程與規(guī)范。
® 項目管理改進(jìn)與提高：組織在形成基本的項目管理體系后，應(yīng)特別注重實際項目經(jīng)驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。同時，為盡快優(yōu)化項目管理，聘請外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。
項目管理是一個系統(tǒng)工程，它是管理技術(shù)與具體項目過程相結(jié)合的產(chǎn)物。它不但是一種管理技術(shù)，同時，又是一種應(yīng)用技術(shù)。項目管理技術(shù)必須與具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相結(jié)合才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)與管理效益，忽略任何一方都不利于企業(yè)與組織項目管理體系的建設(shè)與能力的提高。
同時，組織項目管理體系的建設(shè)需要一個逐步完善的過程，組織在關(guān)注項目管理體系建設(shè)的同時，應(yīng)注重項目管理知識的普及、人員培養(yǎng)與項目經(jīng)驗積累，逐步提高組織的項目管理水平和能力，最終提高項目管理績效。
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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