團隊合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個崗位都視作學(xué)習(xí)與成長的機會。與突出個人天才與能力相比，團隊合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。
“方針管理”（Hoshin-Kanri）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財富，但是如何才能使這種動力集中服務(wù)于一個共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進計劃都來源于“方針管理”。這是一個確定改進目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。企業(yè)的每位員工都有一個“方針”，即未來一年中計劃實現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個有效的機制，把企業(yè)員工的工作動力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。
豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。
這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關(guān)鍵因素—強大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。
許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛媱澤罡惺�。這些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計劃普遍缺失了一個核心要素—企業(yè)文化。
實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗，獲得了諸多質(zhì)量大獎。最新的兩項榮譽是，榮獲J.D. Power and Associates公司舉辦的2008年度英國客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首�，F(xiàn)在來分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進質(zhì)量管理體系的。
豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗
·豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計目的是“暴露問題”，只是達到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身。
·豐田的人員體系擁有一個“價值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。
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文章來源：《世界經(jīng)理人》雜志
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