工作小組與團隊式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進意見的團隊組織，但是豐田公司已經把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設計、銷售、財務，還是在工廠生產中，匯集相關人員共同解決問題成為了一種習慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長負責，并每天對工作成果進行總結。
干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領導要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應。
雙向交流與目視化管理。豐田公司的領導人不斷地強調企業(yè)互信互敬的核心價值，與員工分享各種管理意見，鼓勵團隊成員積極地參與團隊事務并提出自己的看法，藉此保證團隊中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領導者都是在工作現場進行管理，從不會把自己封閉在辦公室內。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現問題并針對問題進行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現了企業(yè)重視信息交流的價值觀。
“公仆式”領導方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結構是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結構是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結構的頂端。企業(yè)領導們是在對從事增值工作的團隊員工進行指導、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團隊服務的。他們的職責是：明確并強化企業(yè)共同目標，確定團隊職能與工作任務，提供培訓，為解決問題提供幫助，并保證團隊獲得應有的鼓勵與認可。
組織支持流程，完善管理體系
一旦明確了企業(yè)價值流，就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。
豐田人力資源部門負責的組織流程是：
保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現動搖整個企業(yè)的經濟災難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團隊的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進計劃—即便是減少工作崗位以提高生產效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經發(fā)展出一套成熟的方法，預測企業(yè)未來勞動力需求數量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經濟周期對企業(yè)裁員的壓力。
公正與連貫的人力資源政策與實施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現地現物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團隊工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導致多重標準，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。
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文章來源：《世界經理人》雜志
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