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大型項(xiàng)目中的組織方式
2009-4-22 14:54:18  作者：佚名
  　做好五方面工作，項(xiàng)目控制得心應(yīng)手，確保項(xiàng)目全程成功。 沒有哪個(gè)項(xiàng)目很輕松地取得成功。但是你可以爭(zhēng)取更大的項(xiàng)目成功率，靠的就是精心設(shè)計(jì)并行之有效的流程。本文探討了防止項(xiàng)目偏向和失控的十大流程。 
　　只要流程界定清楚，項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言，要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展，首先要關(guān)注五個(gè)要害的流程。 
　　一、生命周期與方法論 　 
　　項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開展劃出了清楚的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)|考試|大|一級(jí)建造師|定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會(huì)隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個(gè)項(xiàng)目中，周期也會(huì)有多種可能的變化。對(duì)工作細(xì)致度、文件治理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長(zhǎng)，而小項(xiàng)目的階段少，考核點(diǎn)也少。
　　與生命周期類似，項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔治理、系統(tǒng)開發(fā)的各個(gè)方面。 　 
　　項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有太多選擇。公司治理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個(gè)途徑�？紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對(duì)項(xiàng)目人員治理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭(zhēng)取正面效應(yīng)。
　　二、項(xiàng)目定義 　
　　清楚的項(xiàng)目描述決定了你的項(xiàng)目控制能力，因?yàn)榻酉聛?lái)所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對(duì)你的項(xiàng)|考試|大|一級(jí)建造師|目進(jìn)行書面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對(duì)項(xiàng)目的期待。清楚的項(xiàng)目定義還包括以下方面： 　　
　　項(xiàng)目目標(biāo)陳述 （一小段文字，對(duì)項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述） 　  　　　　
　　項(xiàng)目回報(bào)（包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào)） 　 
　　使用中的信息或客戶需求 　 
　　對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果 　　 
　　成本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo) 　
　　重大困難和假設(shè) 　 
　　描述該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目的依靠 　　 
　　高風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問題 　 
　　努力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。 　
　　三、合同與采購(gòu)治理 　
　　不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對(duì)受雇于其他公司的項(xiàng)目成員的影響會(huì)比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項(xiàng)目工作外包，這是提高項(xiàng)目控制力的一個(gè)技巧。 　在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對(duì)整體采購(gòu)流程進(jìn)行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗(yàn)并可以幫助你的人。
　　建立成功的外包關(guān)系需要時(shí)間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項(xiàng)目工期，你要及時(shí)做到所有細(xì)節(jié)到位，所有合同及時(shí)簽訂。你打算外包哪部分項(xiàng)目交付成果，對(duì)這部分工作的細(xì)化就是你實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn)。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評(píng)估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時(shí)間規(guī)劃。項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供給商討論這些要求，這樣你的項(xiàng)目期望才會(huì)在各方之間明晰。 　　 
　　四、項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤 　
　　作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭(zhēng)取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目?jī)?nèi)全面推廣。
　　讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，這可以爭(zhēng)取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵(lì)參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會(huì)簡(jiǎn)單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的項(xiàng)目治理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目治理流程也會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的合作，這也讓你的項(xiàng)目控制工作更加輕松。 　
　　五、變化治理 　　 
　　技術(shù)性項(xiàng)目中問題最集中的方面就是缺少對(duì)具體變化的治理控制。要解決這個(gè)問題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化治理流程。 　
　　解決方法可以很簡(jiǎn)單，例如被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會(huì)進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。 　　　
　　審查變化提案的時(shí)候，要注重該提案是否對(duì)變化有清楚到位的描述。假如變化提案的動(dòng)因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對(duì)變化所帶來(lái)的益處進(jìn)行定量評(píng)估。對(duì)于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個(gè)問號(hào)，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判定問題。假如變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實(shí)際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢(shì)。
　　最后，假如不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理的估計(jì)。

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