我國企業(yè)目前對PMO的設(shè)立和利用，大致有三種形態(tài)：
第一種是運作中心型PMO，負責對公司的重大項目進行管理，指派項目經(jīng)理，組建項目團隊。典型的如華為公司等。
第二種是決策職能型PMO，主要工作是針對企業(yè)的投資、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的發(fā)展進行可行性分析，并主導公司的投資主向和業(yè)務(wù)項目的開展。典型代表是上海通用汽車，很多房地產(chǎn)公司、基金管理公司也成立了類似的機構(gòu)。
第三種是綜合管理型PMO，其職責是，建立企業(yè)的項目管理標準、流程、工具，具有項目立項權(quán)，對項目進行優(yōu)先級排序，負責監(jiān)控項目群的狀態(tài)并向管理層提交報告，根據(jù)企業(yè)實際情況制定項目經(jīng)理培養(yǎng)計劃并加以執(zhí)行，以及推進和完善組織項目管理的成熟過程。典型代表如IBM大中國區(qū)的QRM團隊、聯(lián)想國際信息產(chǎn)品深圳公司等。
OPM3——企業(yè)項目成熟度的重要里程碑
隨著項目對于組織的重要性日漸顯現(xiàn)，項目管理成熟度模型開始出現(xiàn)并發(fā)揮作用。
成熟度模型起源于美國卡內(nèi)基－梅隆大學軟件工程研究所（SEI）的軟件開發(fā)過程能力成熟度模型（SW－CMM），由于其影響的廣泛性，相關(guān)領(lǐng)域也紛紛仿效其模式，開發(fā)出了各自行業(yè)或組織的成熟度模型。組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3）就是在項目管理領(lǐng)域中的一種恰如其分的基準比較方法，為分析項目管理的應(yīng)用能力層次提供了一套可衡量的標準，進而促進組織項目管理能力的持續(xù)改進。
OPM3是國際項目管理協(xié)會成員國北歐國家對澳大利亞等在對項目型社區(qū)如高新技術(shù)企業(yè)聚集的地區(qū)進行研究和規(guī)劃時，率先開發(fā)出來的一種組織項目管理成熟度模型。它分為如下五個過程層次。
PMO——項目管理辦公室的設(shè)立和運用
20世紀90年代，對于企業(yè)高層來說，將項目放在整個企業(yè)的運作體系中統(tǒng)一管理的需求變得越來越明顯，PMO隨之大量出現(xiàn)。PMO就是指項目管理辦公室（Project Management Office），或項目群管理辦公室，有時統(tǒng)稱為項目辦公室。
項目管理辦公室，其本質(zhì)是一種被賦予了多方面職責的組織實體，相關(guān)職責涉及對所轄領(lǐng)域內(nèi)的項目進行集中化、協(xié)調(diào)化的管理。
項目群管理辦公室，則是對特定的一個或多個項目群進行集中統(tǒng)一的管理，通過資源、方法、工具和技術(shù)的共享，實現(xiàn)組織的利益，并將高層次的項目管理關(guān)注重點同組織的利益關(guān)聯(lián)起來。
我國企業(yè)目前對PMO的設(shè)立和利用，大致有三種形態(tài)：
第一種是運作中心型PMO，負責對公司的重大項目進行管理，指派項目經(jīng)理，組建項目團隊。典型的如華為公司等。
第二種是決策職能型PMO，主要工作是針對企業(yè)的投資、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的發(fā)展進行可行性分析，并主導公司的投資主向和業(yè)務(wù)項目的開展。典型代表是上海通用汽車，很多房地產(chǎn)公司、基金管理公司也成立了類似的機構(gòu)。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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