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如何管理虛擬團(tuán)隊(duì)
2009-3-27 10:53:21  作者：佚名
  
    信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過職能重復(fù)的弊病。

    信而有學(xué)。為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說，信任也是殘酷的。

    信而有約。對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，必須保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。

    而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來另一個(gè)兩難處境：不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵(lì)因素。

    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了有形資產(chǎn)的價(jià)值。作為高價(jià)值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開。

    消除虛擬團(tuán)隊(duì)中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。例如，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的“會(huì)員”化，道理完全一樣。成為會(huì)員后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)“地方”，而是某個(gè)“社區(qū)”。這種情況下，對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。

    “勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換成“會(huì)員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過“會(huì)員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。

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文章來源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

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