有效的是持續(xù)溝通，重要的是建立信任。
編者按：由于穿越了時間和空間的限制，虛擬團隊使合作具備更多可能性，但同時也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團隊成員間進行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團隊中的沖突類型和解決方法等。
來看看這道管理難題：在差旅費空前緊張的時期，如何領(lǐng)導(dǎo)一支來自16個國家的多語言團隊，使其能為本國的產(chǎn)品設(shè)計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？
這就是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時任企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部（CES）負(fù)責(zé)人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時團隊成員應(yīng)彼此信任，迅速應(yīng)對常見問題，向成本意識日增的公司高層顯示可觀的投資回報率。"團隊成員不能經(jīng)常出差，我當(dāng)然也不樂意，不過我提醒自己要克服。"門羅說。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國， 則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。
誠然，類似惠普的CES這種級別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會遭遇。然而隨著業(yè)務(wù)的擴張和多樣化，以及供應(yīng)鏈鋪向全球，組建和領(lǐng)導(dǎo)不在一地共事的團隊成為管理者面臨的新考驗，無論他們有沒有這種準(zhǔn)備。
這很可怕。那么多機構(gòu)建立了虛擬團隊，卻對這一決策背后的獨特涵義所知寥寥。"斯坦福大學(xué)商學(xué)院"組織與爭議解決研究"教授尼爾（Margaret A. Neale）說道。要讓這些團隊發(fā)揮作用絕非易事。當(dāng)這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時候，諸如安排會議時間這類相對例行的工作，都開始變得復(fù)雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。
我們讓員工置身于復(fù)雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應(yīng)的培訓(xùn)，因為我們也不知道要培訓(xùn)些什么。"尼爾說。
尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學(xué)利維商學(xué)院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來自康奈爾大學(xué)強生管理學(xué)院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團隊方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團隊這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運用于多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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