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序號

階段

主要內容

備注

1

論證階段

列舉研制過程中可能出現的進度、技術、成本、人員、物資保障和外部風險等進行分析，論證解決的可行性（技術、進度、成本、組織或人員），找出解決各種風險的途徑。

 

2

方案階段

通過分析不同方案的風險來優(yōu)選確定技術方案。制定全壽命風險管理目標，成立風險管理組織，識別全壽命周期內各種風險，提出應對措施，形成全壽命的風險管理計劃，作為指導型號全壽命周期風險管理的依據性文件。

 

3

初樣階段

在技術上主要是進行各種驗證性試驗，以降低正樣生產和發(fā)射飛行階段的風險。在進度和成本上要跟蹤和監(jiān)測進展數據，進行績效測量，利用掙值分析找出進度和成本上的問題，采取一定的糾偏措施，降低風險。

 

4

正樣階段

進一步識別風險，特別是要定期和定環(huán)節(jié)利用掙值分析法對成本和進度進行分析，識別出影響進度和成本的風險，采取有效措施，降低風險。在技術風險上，重點是在生產中落實方案階段和初樣階段已經提出的降低風險的措施，詳細制定發(fā)射和運行階段的風險（故障）預案。出現風險時，采取措施進行處理。出現質量問題時，嚴格做好歸零，研制過程中嚴格控制技術狀態(tài)的變化。

 

5

發(fā)射和天上運行階段

主要進行星船上數據的監(jiān)測和分析，出現故障，按照規(guī)定程序和預案進行處理。

 

6

收尾階段

要對風險管理進行全面的總結，包括取得的經驗和教訓，為以后本系列研制隊伍持續(xù)改進奠定基礎，也為其他型號的風險管理提供借鑒。

 

序號

階段

典型風險事件

1

可行性論證階段

對用戶需求界定不清

缺少相應的專家

缺少管理層的支持

政治影響

競爭對手的活動

2

方案階段

沒有風險管理計劃

拙劣的時間和成本估計

項目隊伍沒有經驗

職能界定不清

關鍵技術攻關

3

研制和發(fā)射階段

隊伍技術和管理成熟度不足

元器件和單機的采購不滿足進度

技術狀態(tài)的變更

多項目型號沖突

不良的項目管理

技術安全管理不到位

質量預防不足

經費不到位

子承包商的違約

4

在軌運行和回收階段

功能性失效事件的發(fā)生

在軌運行技術支持不足

故障預案不足

用戶不能接受成果

影響

進度

技術指標

質量

取值

災難的（極高）

整體進度拖延大于20%

成本增加大于20%

技術指標超標不能發(fā)射

不能發(fā)射或飛行失敗

5

危險的（高）

整體進度拖延

10%～20%

成本增加介于

10%～20%

技術指標的超標不被大總體接收

質量的降低不被大總體批準

4

重大的（中）

整體進度拖延

5%～10%

成本增加介于

5%～10%

技術指標的主要部分受到影響

質量的降低需要得到大總體批準

3

顯著的（低）

進度拖延小于5%

成本增加小于%％

技術指標的次要部分受到影響

只有某些非�？燎蟮墓ぷ魇艿接绊�

2

可忽略的（極低）

不明顯的成本增加

不明顯的進度拖延

技術指標減少幾乎察覺不到

質量等級降低幾乎察覺不到

1

發(fā)生的可能性

可能的發(fā)生率

排序和取值

極高

肯定發(fā)生，1個項目可能發(fā)生1次以上

5

高

經常發(fā)生，10個項目發(fā)生1次

4

中等

有時發(fā)生，100個項目發(fā)生1次

3

低

很少發(fā)生，1000個項目發(fā)生1次

2

極低

幾乎不可能發(fā)生，10000個以上項目發(fā)生1次

1

概率

風險值=概率(P)×影響(I)

5

5

10

15

20

25

4

4

8

12

16

20

3

3

6

9

12

15

2

2

4

6

8

10

1

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

 

對某一項目目標（如成本、時間）的影響（比值）

注：每一風險的值是根據其發(fā)生的概率和它如果發(fā)生將會產生的影響來計算的。上面矩陣中，對低、中、高風險的承受限度分別用紅、黃和綠色表示，這些限度值決定了風險值。

風險指數

風險大小

建議措施

R≥20

極高風險

不可接受的風險：執(zhí)行新的過程或更改基線，尋求上級關注，制定管理計劃

15≤R＜20

高風險

同上

10≤R＜15

中風險

不可接受的風險：積極管理，考慮變更過程和基線，尋求上級關注，制定管理計劃

4＜R＜10

低風險

可接受風險：控制、監(jiān)測，要求有關工作包執(zhí)行者的注意

R≤4

極低風險

可接受風險：控制、監(jiān)測，要求有關工作包執(zhí)行者的注意

序號

風險類別

風險事件

內容

風險分析

排序

應對措施

1

技術指標風險

重量指標超標

減重措施不能充分實施，整船超過8噸

重量指標影響為“高”4，概率為極高5，綜合為高風險，風險值為20。

2

制定專題計劃，實施減重方案，制定和執(zhí)行嚴格的重量控制方法，最終重量指標在超標一定范圍內，請求大總體接受。

2

著陸沖擊環(huán)境滿足不了航天員醫(yī)學要求

力學環(huán)境需要進行大量的試驗，改進，導致進度推遲和資源投入增大

影響為中3，概率為高4，綜合為中風險，風險值為12。

5

列為關鍵短線項目，成立專題小組，制定專題計劃。

3

質量問題風險

歷史故障歸零

歷史質量問題，用戶決心在出廠徹底解決。將影響進度和成本。

影響為高4，概率為高4，綜合為高風險，風險值為16。

3

對歷史問題歸零風險，成立專題小組，作為關鍵短線項目進行控制，通過充分的地面試驗，嚴格歸零后生產上天產品。

4

新研制設備和技術狀態(tài)變化風險

載荷與飛船接口

目前載荷與飛船的接口沒有確定，確定后還要進行試驗等，影響飛船的狀態(tài)確定。

影響為非常高5，概率為極高5，綜合為高風險，風險值為25。

1

確定和驗證風險，為系統(tǒng)外部帶來的風險，對目標進度和成本的影響風險轉移到外系統(tǒng)。

5

新結構設計生產

因具有一定程度的更改，試驗后如果出現反復，將嚴重影響進度和成本，

影響為非常高5，概率為極低1，綜合為低風險，風險值為5。

8

列為短線項目，設計進行嚴格的設計評審和力學分析，制定專題計劃。

6

新設備研制

新設備研制項目，

影響為中3，概率為高4，綜合為低風險，風險值為12。

6

列為關鍵短線項目，制定專題計劃，成立專題小組管理，吃透技術、加強合作。

7

新器件的引進

器件新選用的品種，沒有儲備，重新進口，造成進度推遲

影響為高4，概率為高4，綜合為高風險，風險值為16。

4

再一次清理新增品種進口元器件訂貨情況，采取調撥、代購、調劑、替換等各種手段保證整船進度不受影響。

8

操作風險（技術安全風險）

操作或使用不當造成設備或人員傷害

研制試驗的技術安全主要包括產品吊裝與轉運，供配電與接地，總裝，電性能測試，火工品安裝與測試、液體推進劑加注，高壓氣體加注，及輻射源安裝

影響為高4，概率為低1，綜合為極低風險，風險值為4。

10

制定安全控制點，提出安全控制措施，并落實到人。

9

船上危險源風險

船上危險源危害航天員或影響任務完成

船上危險源，為影響航天員安全的風險

其中的關鍵項目影響為高4和極高5，概率為極低1，綜合為極低和低風險，風險值為4和5。非關鍵項目都為極低風險。

9

對船上危險源風險，根據風險等級確定關鍵項目清單,制定措施降低風險，嚴格執(zhí)行、檢查落實。

10

不良的項目管理影響目標完成

不良的進度控制、成本控制、質量管理、物資管理、人員管理、溝通管理等將引起進度的拖延、質量不足、成本超支等風險。

影響為中3，概率為高4，綜合為低風險，風險值為12。

7

對不良項目管理風險,制定規(guī)范的項目管理計劃，在實施中嚴格實施，對項目管理的各項指標的關鍵環(huán)節(jié)及時進行動態(tài)評估，采取糾偏措施，確保單項的拖延不影響整體目標的實現。

11

組織風險

組織原因造成資源沖突或經費投入不足等

由于今明兩年型號繁多，在總裝、試驗人員和設備設施上可能與其他型號發(fā)生沖突，在經費上也可能投入不足。

影響為高3，概率為極低1，綜合為極低風險，風險值為3。

11

先在院和總體部綜合計劃中進行平衡，項目進展過程中保持綜合部門和其他型號項目辦的溝通，在資源無法滿足時，請求組織和用戶接受。