進(jìn)入外包行業(yè)，已經(jīng)是漫長(zhǎng)而又短暫的１１年前的事情了，說(shuō)其漫長(zhǎng)，１１年是人生能夠工作年限的１／４，說(shuō)其短暫，是這１１年之中發(fā)生的各種項(xiàng)目管理的教訓(xùn)還歷歷在目。今天借此機(jī)會(huì)梳理一番，也算是給自己從業(yè)１１年的一個(gè)小的總結(jié)。 外包是一種合同發(fā)注方式，作為軟件開發(fā)的承包方，我們通常是作為乙方的角色參與案件的，說(shuō)的好聽一些我們要提供最好的服務(wù)給客戶，我們不光賣的是產(chǎn)品，更要賣自己的服務(wù)?？墒亲鳛橐曳剑@其中的辛酸只有做過(guò)每一個(gè)項(xiàng)目的人才能熟知。外包開發(fā)主要參與的工程是設(shè)計(jì)、制造、單元測(cè)試，前期的需求分析和后期的系統(tǒng)上線基本上是由客戶來(lái)完成的。項(xiàng)目管理涉及到的知識(shí)領(lǐng)域比較多，按照PMBOK２００８版的概念來(lái)講，也有９大知識(shí)領(lǐng)域，４２個(gè)過(guò)程組。但單純從外包管理來(lái)說(shuō)，不會(huì)完全接觸到這９大知識(shí)領(lǐng)域，我從０６年開始接觸PMBOK的管理思想，到今年取得PMP資格為止，經(jīng)歷了大大小小項(xiàng)目數(shù)十個(gè)，其中有失敗的，也有成功的，每一個(gè)項(xiàng)目的管理過(guò)程都充滿了故事，但是真正給我留下烙印的還是從２００８年的某個(gè)項(xiàng)目開始，那是一次例行的中間成果的檢查，按照慣例我們把做好的中間產(chǎn)品交給了客戶，沒想到幾天之后得到的是客戶暴跳如雷，那是我從業(yè)多年以來(lái)第一次挨批，而且被批的體無(wú)完膚。后來(lái)在公司PMO室長(zhǎng)的組織下，我們對(duì)那次“例外”做了認(rèn)真的分析，并且認(rèn)真的總結(jié)了問(wèn)題發(fā)生的起因以及我們采取的對(duì)策。多年之后，這些經(jīng)驗(yàn)仍然是指導(dǎo)我進(jìn)行項(xiàng)目管理的方法，今天拿出來(lái)跟大家分享。 今天我不再去回顧當(dāng)時(shí)事故發(fā)生的流程，上升一個(gè)層面，作為外包管理，當(dāng)項(xiàng)目遇到了客戶的嚴(yán)重質(zhì)疑，發(fā)生信任危機(jī)的時(shí)候，作為PM應(yīng)該采取什么樣的方法，我想同樣在國(guó)內(nèi)的很多項(xiàng)目也適用這些方法?？偟膩?lái)說(shuō)，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，客戶的態(tài)度是比較著急和嚴(yán)肅的，作為承包方的我們，應(yīng)該站在客戶的角度去考慮問(wèn)題，先解決問(wèn)題，再逐漸去完善自己的管理流程和工作方法，避免客戶信任危機(jī)的產(chǎn)生。
從大的流程來(lái)講，問(wèn)題發(fā)生時(shí)的對(duì)應(yīng)流程應(yīng)該有以下幾個(gè)步驟（按照先后順序） （１） 發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)狀的確認(rèn) （２） 發(fā)生問(wèn)題的原因的推測(cè) （３） 臨時(shí)對(duì)應(yīng)方案的確定 （４） 臨時(shí)對(duì)應(yīng)方案實(shí)施 （５） 防止再次發(fā)生的方案確定（恒久對(duì)應(yīng)方案的提供） 接下來(lái)再具體說(shuō)明一下每一個(gè)步驟中的具體內(nèi)容。 （１） 發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)狀的確認(rèn) 客觀地分析調(diào)查發(fā)生的問(wèn)題是最重要的。我們往往在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候會(huì)有些慌亂，在調(diào)查問(wèn)題的時(shí)候，難免會(huì)有一些主觀的因素加進(jìn)去，比如“大體上是”、“我覺得可能是”等等類似的文字會(huì)出現(xiàn)在我們的調(diào)查報(bào)告中，這是一個(gè)大忌。
如果沒有搜集一些定量的數(shù)據(jù)，單純靠經(jīng)驗(yàn)或者推測(cè)，往往不能得出令人信服的調(diào)查報(bào)告。 為了能夠比較充分地列舉問(wèn)題的所在，往往會(huì)用到“５W１H”這樣的方法，即：“Ｗｈｅｎ（何時(shí)）”、“Where（何地）”、“Who（參與者）”、“What（怎么做的）”、“Why（為什么那么做）”，以及“How（結(jié)果如何？）”。
如果我們能夠按照上面的方法去追溯導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因的話，至少在后續(xù)的調(diào)查中我們得到的第一手的相對(duì)客觀的數(shù)據(jù)。 （２） 發(fā)生問(wèn)題的原因的推測(cè) 通常情況下，作為一個(gè)軟件產(chǎn)品，在追溯到原因的時(shí)候，往往會(huì)有以下幾種可 １） 系統(tǒng)或者硬件的故障 ２） 設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤 ３） 開發(fā)或者測(cè)試工程的錯(cuò)誤 ４） 人為的工作失誤造成的 我們?cè)谶@個(gè)階段往往犯的錯(cuò)誤是找到了問(wèn)題的淺層現(xiàn)象，而沒有去關(guān)注真正的原因所在，從另外一個(gè)方面，這個(gè)時(shí)候時(shí)間是最寶貴的，產(chǎn)品往往處于故障狀態(tài)甚至是停止使用的狀態(tài)，迅速找到問(wèn)題所在是客戶最關(guān)心的事情。 （３） 臨時(shí)對(duì)應(yīng)方案的確定
找到了第一層的問(wèn)題原因之后，并且明確了“該怎么做”之后，應(yīng)該著手制定臨時(shí)對(duì)應(yīng)方案，方案的制定要考慮的問(wèn)題稍微多一些。對(duì)應(yīng)方案往往還會(huì)涉及到“品質(zhì)”、“成本”、“風(fēng)險(xiǎn)”、“時(shí)間”這幾個(gè)因素的制約，在這種場(chǎng)合“品質(zhì)”是最重要的，因?yàn)榻鉀Q掉目前的問(wèn)題是關(guān)鍵所在，如果這個(gè)時(shí)候還在顧慮“成本”，往往會(huì)給客戶帶去疲于應(yīng)對(duì)的印象，從而逐漸產(chǎn)生信任危機(jī)。
當(dāng)然，我們往往在實(shí)際制定對(duì)應(yīng)方案的時(shí)候，會(huì)有多種選擇，我們需要根據(jù)問(wèn)題產(chǎn)生的背景去客觀地實(shí)施一個(gè)切實(shí)可行的方案，并且去需求各種要素之間的平衡。 （４） 臨時(shí)對(duì)應(yīng)方案實(shí)施
拿到方案之后，實(shí)施階段往往會(huì)涉及到許多之前參與項(xiàng)目的多部門人員。實(shí)施的時(shí)候需要有一個(gè)管理體制，把實(shí)施當(dāng)作是一個(gè)項(xiàng)目來(lái)對(duì)應(yīng)，協(xié)調(diào)各個(gè)部門的人員，調(diào)整實(shí)施周期，制定實(shí)施流程，明確實(shí)施規(guī)范并制定緊急對(duì)策，同時(shí)盡可能在實(shí)施過(guò)程中加入多個(gè)監(jiān)測(cè)點(diǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控方案的實(shí)施狀況，避免發(fā)生次生風(fēng)險(xiǎn)。 （５） 防止再次發(fā)生的方案確定（恒久對(duì)應(yīng)方案的提供）
完成了以上四個(gè)步驟，可以說(shuō)在應(yīng)對(duì)客戶方面是暫時(shí)告一段落了，但是時(shí)候還要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目問(wèn)題發(fā)生做一次反省，查找其中的根本原因。
從幾個(gè)方面可以來(lái)關(guān)注： １） 規(guī)范 我們?cè)陧?xiàng)目開始的初期，是否按照客戶的要求和以往類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，制定了完整的作業(yè)規(guī)范，包括我們的設(shè)計(jì)方針、開發(fā)方針、代碼規(guī)范、測(cè)試用例規(guī)范、成果物規(guī)范等等。以及這些方針是否跟客戶取得了共識(shí)。 ２） 流程 往往規(guī)范類的文檔是不會(huì)有大的問(wèn)題的，在執(zhí)行層面也就是流程上，是最容易出現(xiàn)問(wèn)題的，沒有做到１００％的ｒｅｖｉｅｗ，測(cè)試流程不規(guī)范導(dǎo)致漏掉了ｂｕｇ，版本管理流程不規(guī)范導(dǎo)致了發(fā)布的產(chǎn)品版本錯(cuò)誤等等。 ３） 人的因素 人在軟件開發(fā)過(guò)程中是最難管理的角色，軟件開發(fā)以客戶滿意度至上為目標(biāo)，以人為本，面對(duì)代碼和設(shè)計(jì)資料，加上高強(qiáng)度的工作，即便是有完善的規(guī)范和完備的流程，人的因素往往作為偶發(fā)事件出現(xiàn)，但是往往是偶發(fā)事件會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品帶來(lái)隱患。所以，對(duì)人的管理不能只停留在制度層面，更多的還是要給予技術(shù)人員人文關(guān)懷。 ４） 管理層因素 管理層往往會(huì)同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，他們往往是項(xiàng)目集管理者的角色，所以一旦項(xiàng)目進(jìn)入了常規(guī)化階段，管理者往往會(huì)忽視項(xiàng)目中的隱含著的不穩(wěn)定因素。所以，設(shè)置PMO室是大型IT企業(yè)所必需進(jìn)行的，定期地對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤并且做出相應(yīng)的指導(dǎo)，是避免產(chǎn)生問(wèn)題的一種常態(tài)手段。 由于篇幅制約，只能簡(jiǎn)單概括地寫到這里，本人對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)知程度有限，可能有表達(dá)不清楚的地方存在，還希望同行能諒解。僅僅希望這些文字對(duì)PMP的管理之路提供一點(diǎn)點(diǎn)借鑒。希望大家都能做一位成功的職業(yè)管理人。
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